10.19 “旭輝、世茂、陽光城”營銷戰隊，哪家強？

房企營銷力關鍵是做到“大營銷和前置營銷”

【老潘說】百強房企營銷哪家強？這個問題其實很難回答。

1，業績絕對值大，比如碧桂園、恆大、萬科，所以就說他們營銷力強，這個邏輯不成立。當然老潘不是說他們營銷不強，老潘強調的邏輯是——談房企營銷力，得辯證、全面的看。比如營銷數字論抓到老鼠就是好貓是有道理的，但營銷數字高低，背後是有太多前提的。

因為房企業績數字的背後，它與企業投資拿地節點、供貨節奏和貨量、產品力高低、政策行情，城市佈局的前瞻性等等都有太多直接和間接關係。

通俗的說，城市佈局的好帶來好行情，產品供貨體量和節奏與市場匹配，產品IP和品牌強，有時候銷售力弱也能有好業績。

當然，真正的營銷是大營銷，是在前端的營，即對城市佈局，拿地、產品定位、產品設計有“控制”和否決權，真正的好營銷，在前端而不在後端的銷售，

2，真正的營銷力，就是在別人不認同的區域、節點，能賣出同行認為不可能的價格和業績。就是在市場行情不好的時候也能相對賣得更好，就是行情好的時候賣價更高、更快、更多。

更全面、客觀的講，真正的房企營銷力，是在低的營銷費用、更低的籌貨比，更高的溢價率，實現比競品更好的銷售業績。比如世茂的營銷總結就很好。

• 50分的產品，要花200%的成本去賣；

• 90分以上的，只需要花30-40%的費用、40-50%的時間就可以了

一句話，

3，真正的營銷是大營銷，是前端營銷，是與房企每個階段企業戰略相匹配的營銷力體系。的確，營銷是一個體系力，是全集團多部門並肩作戰的結果，做到這一點，這家企業的營銷力才誕生巨大爆發力。

其實好的營銷力與行情無關，市場行情差是市場的一個正常階段，好的營銷力就是在市場差的時候比同行競品強，以及不斷超越自己，就是強！

4，對大多房企而言，能做到小營銷先大營銷就很優秀了。但這都還是傳統房地產營銷，真正的未來房地產營銷還在蛻變，比如基於大數據的C2B，科技營銷、營銷數字化、智能化、自動化營銷，營銷的BI……目前據說碧桂園在大力推行數字化營銷、生態化營銷體系搭建。

今天分享一下業績能手，黑馬房企旭輝、世茂、陽光城的營銷體系，他們的高速增長的業績，離不開超級營銷體系和營銷力的支撐。

火箭的速度，最高能達到11公里/秒，繞地球一圈可能一小時。

我們近幾年常常形容旭輝、陽光城、世茂等是火箭型房企，不僅是驚歎他們規模高的速膨脹，也是佩服他們能夠抓住市場潛在機遇彎道超車的實力。

這些火箭型躥升的房企，他們的營銷體系究竟添加了多少燃料？我們今天就一起來探討一下。

01旭輝：黑馬營銷的三件法寶

旭輝在2015年到2018年的合同銷售收入分別為302.09億元、530.02億元、1040億元、1520億元，儼然成為閩系地產的一匹黑馬。

很明顯，營銷營銷為旭輝的高速增長中立下汗馬功勞，旭輝的營銷標準化已經成為行業內高週轉企業研習的標杆。

旭輝的營銷體系能和萬科、中海、龍湖、碧桂園一起，成為行業內營銷體系的標杆企業。

在這方面，旭輝的營銷管控體系有三件法寶

第一件法寶：營銷人才體系

首先，旭輝，特別重視區域或者城市的營銷一把手的招聘或者培養。

過去，很多行業操盤牛人被攬入懷中，如原綠地二部營銷總周琦嘉、佟文豔、江濤等行業知名操盤手。

旭輝的營銷體系囊括了萬科、龍湖、綠地等知名企業的操盤牛人，老闆用人從來是是講業績不看出身。

林老闆經常說的話是業績是不會騙人的，營銷要靠業績說話。

其次，旭輝人才體系的另外一個重要方面就是營銷人才梯隊的建設。

旭輝營銷管培生“皓月生”享譽業內，皓月生的培養相比於其他房企營銷管培生的培養則更加接地氣。

旭輝“皓月生”培養路徑

旭輝的“皓月生”計劃從2014年開始，已經經歷了5屆。

該計劃主要高潛質且擁有強烈成功渴望的在校大學生，

基本上是從”985”、“211”重點大學選拔。

通過系統、科學的培養，使其成長為擁有旭輝氣質的營銷管理梯隊與頂級專業梯隊，為實現旭輝集團“二五”戰略目標奠定人才基礎。

可以說旭輝的營銷高管無論是外部招聘還是內部培養都是從銷售的槍林彈雨中殺過來的。有一句話在旭輝營銷部門很被人傳頌“完不成銷售業績的都是垃圾”，可見旭輝營銷的狼性。

其三、高激勵也是一個策略。

旭輝狼性的另一面是高激勵。當年董事長林中

• 幫助中高層實現富裕之家——收入過千萬

• 幫助中層實現住洋房開豪車——收入過百萬

的承諾，至今為業內人士津津樂道。

第二件法寶：高品質產品與產品標準化體系

高品質產品對於地產營銷非常重要，從產品定位、客戶定位、產品包裝等一整套流程的打造，考驗的是一家地產集團營銷、設計、工程等多部門的綜合管控能力。

產品好才不愁賣，地產營銷圈流傳一句話“地產銷售四分靠產品，三分靠位置，三分靠營銷”，可見好的產品對於營銷的重要性。

旭輝產品線涵蓋了鉑悅系、府系、江山系等6大產品系，在全國多個標杆地產項目，無論是豪宅、住宅還是商業，都得到行業很高的評價。此外，旭輝在設計上也重視國際化，多次和世界知名地產大師級專家合作，如國際大師斯蒂文・霍爾先生與旭輝合作打造北京七里莊項目等。

旭輝是為數不多的擁有獨立產品研發部門的房企，每年投入數千萬資金用於前瞻性、創新性的產品研發，以保證其在產品方面擁有 3-5 年的領先性。目前，其多個項目先後獲得德國紅點設計大獎、法國雙面神「GPDP AWARD」等國際設計大獎。

2019年上半年的時候，旭輝發佈了第六代產品CIFI-6，產品力又一次升級。針對現代都市快節奏，旭輝打造了CIFI-6「自由‘巨’廳」，在 CIFI-5客廳、餐廳、廚房一體化基礎上，將自由延展的空中花園也納入其中，通過廳內廳外有機結合延展，形成一個能滿足不同家庭成員的需求，又能夠同時容納好友歡聚的一體化空間。

第三方數據顯示，旭輝的產品得到客戶的廣泛認可，客戶普遍認為旭輝產品物有所值，指標高於行業均值10個百分點。

第三件法寶：旭輝新的組織架構和授權支撐

營銷在地產集團的位置非常重要，營銷從來就不是銷售部門的營銷，而是放眼集團協調各個部門的大營銷戰略。

無論是行業內的“全員銷售”還是“精準靈活”等營銷戰略，實際上都是集團組織架構整合，支持營銷的有效方式。

旭輝近年來一直被視為組織能力變革的樣本來研究。

老闆林中更是把旭輝“集團平臺-區域小集團-項目集群”三級管控體系，解釋為“除了投資決策放在集團外，其他權限全部給區域集團”，成為了一種讓前線聽得見炮火，中間組織負責標準化系統建設、解決方案全方位賦能（提供彈藥），後臺組織把控方向和戰略（保證組織不偏航）。

營銷在這樣有效的組織支持和集團資源支撐下，充分整合集團、部門、渠道等資源，通過一線的項目操盤不斷積累經驗，提升營銷能力，矯正營銷戰略戰術，創造了旭輝連續多年的營銷高速增長，旭輝的營銷可謂是最接地氣的。

02陽光城：全攻全守陣型和“麥穗計劃”

陽光城集團強大的營銷能力，離不開其嚴密的營銷管控體系。

“書同文、心同軌”，只有用統一的制度和人性的機制去驅動、規範、約束營銷流程，才能打造業內領先的地產營銷管理制度。

圍繞著銷售與管理目標，陽光城集團助理總裁兼營銷管理中心總經理陳友錦提出了“全攻全守343”營銷管理陣型，全力打造出

前場進攻

中場組織

後場防守

的閉環體系。

這種閉環的管控體系中，包含了業內少見的營銷管控動作。

• 有行業內最嚴苛的“營銷聯合內審體系”，覆蓋內部銷管、策劃、渠道三個職能條線總計12大類、68個檢查項；

• 有旨在整合案場營銷、物業、客服三位一體，建立行業領先案場品質服務管控標準的“品質101行動”；

• 更有“營銷案場巡檢”，全動線覆蓋細項指標，通過第三方專業客戶視角、全週期閉環式管理方法、硬件品質量化評分機制，打造特色營銷案場巡檢管理，解決區域營銷常年的痛點。

值得一提的是

此外，陽光城獨創“營銷競績榜”考核體系，用量化模型，綜合評價每個強銷項目的量價表現，最終實現促價提速的效果。

尤其體現陽光城營銷“精管理”思路的是“麥穗計劃”——該計劃旨在通過打通運營，對全集團可售、可籤、可回資源的全面梳理，找出庫存時間較長的貨源、疑難雜症的客戶並制定專項解決計劃加以解決。自今年3月啟動以來，該計劃已經實現了30億+的“麥穗”去化。

這些管理動作的全方位落實，細化了營銷管理顆粒度，強化了對區域營銷的管控與幫扶，進一步提高了營銷效率。

雖然陽光城營銷擁有全行業最嚴苛的費率考核口徑以及行業領先的費用管控，但在“精管理、強組織“的思維指導下，通過雙控費效的動作，陽光城的營銷費用率連續多年保持在優異水準。

文化是組織的靈魂，陽光城把營銷團隊當成軍隊，要求這支軍隊軍紀嚴明、令行禁止、結果導向，“比學趕超共同成長“是主旋律。業績是衡量工作的一個重要標準，但陽光城選擇用相對論與絕對論兩個維度來平衡考核，有價值的事情不止衝鋒陷陣，也包含打掃戰場。

03世茂：營銷提早介入，比同行講的更好一點

世茂自2017年起優化了公司管理架構，進行“公司化運作”，在明晰權責的基礎上實現了充分授權。

這一改革在2018年及2019年上半年取得的一大成果，就體現在：地區公司的作戰能力、創新能力和應變能力被充分釋放和發揮，產品溢價及營銷能力得到進一步加強。

世茂集團助理總裁兼營銷公司總經理邵亮，2001年便加入了世茂，先後被集團委派負責福州地區、華中地區營銷工作，2015年調任集團，擔任集團營銷公司總經理。

世茂規模高增長的近幾年，其營銷體系保持了鮮明的風格，總結下來有以下幾點：

1，世茂一直根據企業戰略調整營銷策略

2015、2016世茂的企業戰略是放緩規模追求有質量的增長，

2017則是規模和利潤並重。

經過前幾年的深度調整，世茂除了壓縮營銷費用、清理庫存保持利潤增長，內部的抗風險能力、內部管理能力、產品能力、營銷能力都被夯實。

2，營銷做前端而非末端，提早介入

好產品才不愁賣，所以營銷必須關心產品。

因此，研究產品已經成了邵亮團隊日常工作中重點和常態，對產品的深度挖掘與營銷策略研究並重。

提早介入，有多早？世茂的營銷團隊在土地端就開始研究。

世茂營銷內部有個說法——

• 50分的產品，要花200%的成本去賣；

• 90分以上的，只需要花30-40%的費用、40-50%的時間就可以了。

世茂案場用於展示的“生活研究中心”一直在不斷迭代，已經進化到了和傳統展示區完全不同。

比如為體現窗戶隔熱、防水的效果，展示區最大限度地還原了生活場景，窗戶外有日光模擬系統，客戶可以接近窗戶感受隔熱效果；窗戶外有雨水模擬系統，讓客戶感受防水效果。

4，標準化營銷動作，大幅降低營銷費用

針對相同或類似的產品線，世茂推行宣傳和營銷動作的標準化，60%的營銷動作標準化，40%根據當地市場情況區域自主，並通過集採降低成本。

推廣同一產品線的時候，一些已經經過實踐檢驗的說法和語境的複製，可以幫助項目更高效地拓展客戶降低成本。

END

專注地產30強之變

地產總裁內參

努力為地產總裁提供“建設性、啟發性”內容！

地產趨勢交流加老潘個人微信 dczcpyt

閱讀更多 地產總裁內參 的文章

關鍵字: 美好，一直在身邊 營銷 投資