一文看懂2019零售業變局

​事件導讀

半年前，資本不再寵幸零售業，投資界談生鮮“色變”；

再幾個月後，多家社區生鮮離場；

互聯網巨頭從線上到線下，再到新零售，今年又在下沉市場交鋒。

表面上這個行業的競爭正在落幕，接下來則是暗鬥的下半場，相較於上半場的資本加持、規模上的比拼，零售業的下半場是對盈利能力的考驗。

在2019年零售業十大事件（上）中，主要集中在業態分析，下篇則更多感嘆“零售業的瞬息萬變”，可能冬天還遠未過去，大家各自保重。

文 | 靈獸 十里

1

-圍獵“下沉”市場-

隨著流量紅利見頂，互聯網巨頭又找到了新的賽道——下沉市場。

這一年，互聯網巨頭一邊在線下加速旗下“小店”的佈局，靠“整合當地家電零售商”作為主要的下沉發展策略，一邊在線上“尾隨”拼多多。

截至目前，蘇寧零售雲全國門店突破4600家，遍佈全國4000個縣；京東收購五星電器，同時加速京東家電的擴張。除此之外，在下沉市場中還擠滿了針對細分垂直領域“技術賦能”的創業公司，以及想要在零售端掌握話語權的品牌商和經銷商，更有商業地產們以新的姿勢進入賽道。

而在線上方面，拼多多的身後的跟隨者們也愈發激進。

阿里重啟“聚划算”，希望以頭部商家的低價商品助力渠道下沉；蘇寧加碼拼購業務，以此提高產品終端渠道的滲透率；而京東圍繞京東商城APP，組建了芬香、京小哥、京喜、雲店等超過5項業務，並接受盟友騰訊的強勢渠道助攻，與拼多多等下沉市場玩家激戰。

獸評

所謂“越是能夠下沉的零售，競爭力越強”。互聯網巨頭們都在發揮自己的核心優勢，通過不斷的試錯、加速尋找適合自己的增量市場，也在這個3000多億的市場中尋找適合自己的下沉方式。

而迎來下沉的原因在於——消費者的變化。

在所謂的“小鎮青年”接受互聯網巨頭的洗禮之後，消費習慣徹底發生了改變，流量紅利正從工具社交轉向內容社交。而正在興起的直播帶貨、熟人經濟、社群等核心生態，正被視為開拓新流量，盤活下沉市場消費者，提升轉化率的重要手段。

隨著一二線零售市場競爭加劇，三四線五六線城市的下沉，會成為很多零售商的必然選擇，這也就是為何低線市場成為必爭之地。

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同時，過去那些“坐冷板凳”的三四線區域零售企業、商業綜合體正在被有資本的零售企業重新審視其價值。但對於互聯網巨頭而言，供應鏈的打通和線上佈局的聯動優勢，讓它們有了更多“搶奪”低線市場的優勢，但此類模式能帶來多大的盈利空間，仍要打個問號。

那些在起步於一二線城市的巨頭，能否針對低線城市消費者的消費習慣進行針對性變革，也是對巨頭口中“大數據分析”的真正考驗。

針對下沉市場更為重要的是服務的基礎設施、物流、專業人力等方面能否支撐巨頭的野心，該如何平衡物流在下沉市場中的投入和效益，也是一大難題。

值得一提的是，近期業內有一種猜測，下沉市場將進入以供應鏈下沉為代表的產業下沉新階段。如果說連物流都無法做到鄉鎮級別的下沉，其他則更難，所以，無論是供給還是服務的下沉，最先要解決的是產業的下沉。

這也是下沉市場真正要考慮的的，但能否下沉得動呢？

2

-關店、裁員、倒閉，部分玩家離場-

近一個月，先有呆蘿蔔被爆裁員，拖欠員工和供應商欠款，又有妙生活“低調”關停所有門店，而後輪到“前置倉+到家”業務的吉及鮮裁員、關倉。一個月中，“生鮮賽道”和企業彷彿進入了寒冬。

獸評

從今年下半年開始，就有投資人陸續表態“不再投資生鮮、零售”。

其實，從2018年下半年開始，跟風的資本就冷靜了許多，今年更是驟減，除了一些頭部企業，其他大都“陣亡”。

零售業，這個作為非短期回報的行業，只是憑藉剛需、高頻的屬性吸引不少VC/PE入局。但同時，生鮮的高“死亡率”也證實生鮮電商絕對不會是小玩家的遊戲。

當資本退場時，留下的一地雞毛，連“解釋”的機會都沒給，那些靠資本驅動的零售企業，被斷糧後，如果還未探索出自我造血的功能，其未來的命運顯而易見。

縱觀這些倒閉的零售玩家，在離場之時，都沒繞開三個關鍵詞——盲目擴張、資金鍊斷鏈、無法盈利。

在資本投資它們的時候，層出不窮的商業模式成為這個行業宣講的重點，瘋狂拿到融資之後，先用低價策略搶佔市場，做到非常大的規模，再利用規模反向壓供應鏈利潤，提高效率，一味的以為唯有擴張，達到一定的規模才能實現盈利，但當失去資本的庇護後，資金鍊迅速斷裂，規模越大虧損越多。

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而最為艱難的是，它們對於盈利之路探索的艱辛。高昂的履約成本、倉儲租金、損耗，人工等成本，甚至還有鉅額的獲客成本，都需要資金的支持。在沒有找到固定的盈利模式之前，蠶食資本，坐吃山空，最終是一定會被資本拋棄的。

於是就會出現大家所見的裁員、關店、清算、拖欠員工和供應商貨款的結局。

綜上，單位經濟模型算不過來，規模效應不明顯，唯有在持續燒錢中，去尋找更可行的盈利模型和盈利方式。一旦失去資本加持，自身又缺乏造血能力的企業未來會接二連三的關店、關倉或倒下。

其實，生鮮一直是一塊兒難啃的骨頭。在生鮮行業的運作中，物流、

3

-零售巨頭收併購-

俗話說：大型併購事件如同風向標，預示著零售行業的變化。

今年，零售業的併購案繼續成為實體企業之間，以及與互聯網企業交融的重點動作，它們想要通過加速搶佔市場以尋求寡頭地位。

首先是“富豪”——物美集團，3月，物美接管華潤萬家在北京的5家大賣場；6月，以70.75億元現金入股重慶百貨控股股東重慶商社；10月，斥資百億入主麥德龍中國。

接下來，山東區域零售巨頭家家悅也逐漸向實現全國零性售企業的目標進擊。9月，家家悅完成山東華潤萬家的收購；11月，出資2.1億投資快樂真棒，進軍安徽市場。

此外，京東收購五星電器，而2019年在零售業內併購手筆最大的還是蘇寧——2月收購萬達百貨全國37家門店、8月收購OK便利店、9月收購“家樂福中國”80%股份。

獸評

似乎在今年，更多的收併購發生在傳統零售巨頭之間，其實物美也好，蘇寧也罷，它們試圖通過整合區域內資源，增強在零售市場的競爭能力。

更重要的是，零售企業在發展到一定程度，因為成本問題和區域化差異的原因，很難自己實現擴張，也無法一下子覆蓋並管控，唯有通過併購，以大體量的優勢，覆蓋更多的市場，從規模上獲得成本的降低，效率的提升。

這樣的戰略路數或許是受到美國零售巨頭沃爾瑪的影響，因為在90年代，沃爾瑪通過收購國外連鎖商超進入全球擴張時代。隨後，國際營收的貢獻不斷增長，甚至2010年沃爾瑪通過併購服飾、傢俱等電商平臺以及數字科技企業進入新領域。

縱觀這一年，無論是外資零售還是區域零售整體呈現出“估值較低”的勢態，“賤賣”是收併購的關鍵詞。折算來看，就連擁有200家大型商超和24家便利店的家樂福中國的全部股權價值僅在60億元，不僅是永輝超市的1/17，甚至才與一個新式茶飲肩並肩。

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這主要是零售行業受困的結果導致，因處在低迷時期，無需付出過高的估值溢價，便達到了收購且快速擴張的目的，對部分零售巨頭而言，這是一個好的選擇。但想要抓住這個能夠“制霸”的風口，不僅要有魄力，更要有面對整合風險的能力。

零售巨頭收併購之後，首先的考驗就是

而國內外的收併購案例中，成功的少之又少，多數以失敗告終，為擴張規模盲目“買買買”，最終得到的可能是一塊兒燙手的山芋。

其實，線下零售業態的拼殺並非在於規模，而是誰能夠讀懂消費者，預判未來消費人群的生活方式和消費模式，並與之做出相應改變誰就能獲得成功。畢竟，悶聲發大財的區域零售不在少數。

4

-佈局上游供應鏈，實現訂單農業-

中國農業上游端擁有萬億供應鏈，但這是其最薄弱的環節。所以，今年更多的零售商將觸角伸向了上游供應鏈。

11月，由全國32家零售商建立的九州兄弟聯正式成立，在零售企業間實現運營與採購的統一、成體系的生鮮商品標準，通過聯營平臺大數據的分析，實現訂單農業。

而其他零售企業，百果園、盒馬、永輝等也為實現訂單農業投入了大量資金和技術，比如銷售輸出、農業金融供應鏈輸出，為生鮮商品化的供應鏈提供了穩定性保證。

獸評

所謂訂單農業，是指農戶根據根據本身或其所在的專業合作社、鄉村組織同農產品的購買者之間先行簽定訂單，然後組織安排農產品生產的一種農業產銷模式，這一模式與傳統農業先生產後找市場的做法相比，避免了盲目生產。

而不少企業，打破了此前農業分散化、低效化、低端化、低附加值化的現狀。通過訂單、集單指導和推動上游，最終實現“

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零售商坐擁實體店和會員體系的優勢，鏈接上游和消費者端，再加上佈局的供應鏈、運營體系，能在一定程度上降低損耗，提升利潤空間。

訂單農業的做法在零售行業開始普遍，簽訂合同後擁有

之所以有這一底氣，源自於零售商的特性是離消費者最近，並非是單純的供應商，所以更清楚什麼等級的商品，以何種形式進行售賣。

5

-加碼自有品牌-

對於陷入鏖戰中的零售企業而言，自有品牌佈局被視為這場戰爭的殺手鐧。

今年，沃爾瑪自有品牌戰略再落一子：推出快時尚自有品牌“George”；盒馬也在“日日鮮”、“帝皇鮮”、“盒馬味道”等自有品牌之後，上市了“高山鮮”品牌，侯毅更是宣稱，盒馬希望在三年內做到50%以上的自有品牌。

而大潤發也表示，希望自有品牌商品每年能夠增長1%的比重；北京老牌商超企業物美推出自有生鮮品牌“每日鮮”，試圖在自有品牌市場掘金，實現從高毛利率到產品差異化到定製化的轉變。

生鮮傳奇的自有品牌商品也已經有800多種，佔銷售的30%。未來會將自有品牌商品的比例提高到50%以上。

永輝超市今年在自有品牌的投入也愈發激烈。財報顯示，永輝自有品牌上半年C端銷售額為7.86億元，佔比2.1%，其中食百5.44億，生鮮 2.42億；B端銷售額7.14億，其中食百4.50億，生鮮2.64億。

獸評

在外資零售敗退中國之時，美國連鎖超市Costco和德國平價超市Aldi卻能逆流而上，雖然模式不同，但其運營思路非常一致，就是自有品牌的高權重，這並非是外資零售的個例。

數據顯示，英國主要超市30％以上的商品為自有品牌，最高者達54％；美國超市中40％以上的商品為自有品牌；日本早在80年代末，就有近40％的大百貨公司開發了自有品牌。

相比之下，中國自有品牌仍處於初級階段，國內零售商自有品牌的市場佔有率僅為3%左右，和發達國家相比，差距仍大。

差距產生的原因主要是國內零售商的規模較小，

但好在，自有品牌對零售企業的意義卻逐漸放大。

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從發展自有品牌的戰略來看，為改變國內零售廠商對上游供應商議價能力相對較弱的狀況，毛利率相比國外零售商及上游供應商較低，自有品牌將幫助零售商分得更多產業蛋糕。

而零售商對上游逐漸有了議價能力，自有品牌或許成為零供產業利益鏈重新分配者。

最重要的是，自有品牌可以擴展盈利空間，這也是沃爾瑪等在內的零售企業較高利潤率的秘密武器。長久以來，在零售市場中，零售商通過售賣品牌商的貨，充當渠道商的角色，這一利潤穩定在25%-30%之間，而自有品牌能夠有效的提升毛利率，進而提升淨利潤率。

數據顯示，Costco自有品牌的銷售額佔比25%，Aldi更是將這一策略演繹到極致，佔比90%以上。

其次，利用連鎖的規模效益，享受擴張的品牌紅利。加碼自有品牌，商超節省銷售費用的同時，還能在自有渠道上建立靈活、獨特的營銷場景，擴大產品影響力，增加商品銷量。通過利用自有渠道試銷並獲取反饋、調整等方式能打造出更迎合市場的商品，如此形成零供關係的閉環。

這也是為何零售商們前仆後繼、勢如破竹要在自有品牌方面做出一番成就的原因。

但值得注意的是，加碼自有品牌之時，勢必要對差異化和品質化進行把關，以消費者需求為中心，創造差異化的競爭優勢，同時還要提升供應鏈管理能力、加強品控和渠道。

最後，《靈獸》建議，自有品牌並非是商標局註冊一個商標再售賣商品，而是要介入上游商品生產的每一個環節，更要將自有品牌註冊到消費者的心中。(靈獸傳媒原創作品）

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