我看到過一篇文章，文章標題是“如何用二流薪資吸引一流人才”。

看後，我的第一反應是——為什麼要用二流薪資去吸引一流人才呢？為何不能用一流薪資去滿足他們嗎？當然，文章所講的企業可能有自己的難處，但無論如何，這種策略都只是一種權宜之計，難以沉澱下真正卓越的人才。

在我看來，人都是務實的，都是趨利的！

經營企業，帶領團隊，關鍵是經營人，經營人的要旨在於把握人性，然後想方設法去滿足人性。

馬雲有番話講得很到位：員工的離職原因很多，只有兩點最真實：

1．錢，沒給到位；

2．心，委屈了。

第一條很關鍵，錢不到位，就沒人願意跟你幹。

一、反思：大家為什麼願意跟你幹

老闆帶團隊，要時刻問自己，大家為什麼要跟著你幹？

作為公司帶頭人，老闆要給員工創造四種機會：賺錢的機會，做事的機會，成長的機會，發展的機會。

其中，賺錢的機會，應當排在第一，你必須要給員工足夠的養家餬口的錢，讓他們在工作中得到實惠，在此基礎之上，再談其他，否則整天講什麼“授人以魚不如授人以漁”，都不過是糊弄人的空話。

遺憾的是，很多人意識不到這一點。我看到很多企業老闆，時常挖空心思設計績效考核制度，明面上，他們自稱是為了激發員工幹勁，其實心裡面有自己的小算盤，生怕員工拿到的太多，虧了自己。

你去看吧，很多老闆都是制定績效考核制度的能手，現實中更加司空見慣的是，企業績效考核措施從無定型，朝令夕改。這必然會導致人心浮動，員工徘徊不定，忠誠度不高，歸屬感不強，這山望著那山高，一旦有人以更高的待遇神來橄欖枝，他們立馬會動搖。

斤斤計較的老闆，帶出的必然是斤斤計較的員工，反之亦然。

二、工資最高的時候企業成本反而最低

而在分錢上大方的老闆，看似付出了工資成本，但他們真的吃虧了嗎？未必！

我們看一個胖東來案例：

胖東來，是一家地方零售企業。

國際連鎖企業管理協會稱：“一家名為胖東來的商貿集團公司，在當地市場佔據絕對優勢。在許昌、新鄉這些地級市，只要胖東來進入的地方，連世界巨頭沃爾瑪、家樂福也難以立足。”

有胖東來店面的地方，當地老百姓往往只認這個牌子。在胖東來商圈，經常是人山人海，人們打著遮陽傘，頂著烈日，推著電動車緩慢前行，哪怕排上半小時的隊，也非要去胖東來不可，視其他商場超市為無物。

顧客為什麼願意去胖東來？

因為在胖東來，顧客所看到的營業員，全都笑逐顏開，跟其他地方營業員那種常見的職業性微笑不同的是，他們是發自內心，讓顧客如沐春風，感覺很舒服。胖東來的營業員稱呼顧客沒有不喊哥不喊姐的，看到抱孩子、提東西、上下樓梯的顧客，也馬上會有人出來相助。

胖東來員工

胖東來的員工這樣自動自發為企業操心又是為何？

因為這事和他們有關係，和他們自身的利益切身相關。如果不用心對待顧客，自己的高收入就沒有了保障，甚至被切斷。操心了，企業好了，自己也就好了，也就得實惠了。

這就是胖東來的管理邏輯，讓員工切實得到實惠，得到高收入，胖東來的員工收入，相當可觀。

你猜胖東來一個店長年薪多少？100萬！是同行的好幾倍，再看看其他管理人員的收入——

副總、總監級別： 年收入50～80萬；

處長，比如生鮮處、百貨處、採購處等：年收入30～50萬；

課長，管5～20個人：年收入10～30萬。

這還是前幾年的數據，遠遠高於同行的收入。

胖東來的高薪機制，讓員工們成了一個個小老闆，他們像老闆一樣為企業操心。

這樣，企業看似付出了高額的工資成本，其實收益更高，性價比更高。

所以說工資最高的時候成本最低。

工資最高的時候成本最低，這個道理很多人可能也懂，但未必敢實施，實施了可能也推行不下去。

有一家同行萬德隆，就想過複製胖東來的模式，結果差距卻越來越大，為什麼呢？因為胖東來最核心的工資制度，他們不敢接軌。後來萬德隆的老闆王獻忠親自登門找胖東來的老總於東來指點迷津。

胖東來商貿集團董事長於東來

於東來也欣然同意，只是提了兩個條件：

1．你們的企業我代管一年，我制定的任何管理規章制度都不許改。

2．如果這一年出現虧損，虧多少錢，我賠多少錢。

對方一聽，欣然同意。於東來第一站到了河南南陽萬德隆，他取代王獻忠的位置，召集中高層會議，最核心的制度就一條，宣佈大幅度漲工資——

理貨員：工資上漲70%；

中層幹部：工資上漲150%；

店長：工資上漲200%。

會上，於東來還帶了一張200萬的支票，給20個店長每人配了一輛車。規定——

第一，只要幹過6年，6年以後走人可以把車帶走，6年以內走人，車留下；

第二，取消萬德隆所有罰款制度。

最後宣佈散會。

散會後，員工瘋了，興奮的瘋了。

效果如何呢？萬德隆當月的銷售額提升了40%，一年下來，企業創造利潤1000萬，提升25%。

誰也沒有預料到這個結果，誰也沒有預料到，高工資之下的員工，有如此巨大的潛力。

通過胖東來的案例，我總結了兩套機制：

第一，滿足員工的=需求，解除他們的後顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會安心，這就是安心機制；

第二，提高骨幹員工收入，把核心層變成小老闆，其他人捨不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，放在創業上了，就會安心，操心，這就是操心機制。

三、高工資是企業的核心推動力

我看到，那些知名的企業、企業家在抓夢想的時候，也都沒有忽略收入，他們深知高工資是企業發展的引擎。

在任正非眼中，華為是“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資能帶來企業高速發展。

任正非

史玉柱也認為給員工高工資時，實際成本是最低的。他說：“根據我的經歷來看，給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。”

史玉柱從一夜負債數億，到東山再起，同他的“敢分錢”是有很大關係的。

所以說，做老闆，既要談夢想，也要抓收入，缺一不可。

你想讓員工忠心，讓員工敬業，讓他們拼命工作，卻又捨不得付出，不懂得加大力度去拉攏，又怎麼可能會如你所願呢？

四、高工資帶來的還有員工的高忠誠度

給員工高收入，不僅能有效提高企業效益，降低成本，還能提高其忠誠度。

我聽說在海底撈有一個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，公司就給8萬塊的嫁妝，哪怕算是這個人被競爭對手挖走了，這筆錢也給。

海底撈老闆張勇對此的解釋是：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有很大的貢獻，應該補償。

張勇稱，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

海底撈創立至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，很少有人離開，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？

企業經營，不過是錢和事，錢和事之間的關係又無外乎這幾種：

拿自己的錢辦自己的事，結果是——既節約又有效率；

拿自己的錢辦別人的事，結果是——節約但沒有效率；

拿別人的錢辦自己的事，結果是——不節約但有效率；

拿別人的錢辦別人的事，結果是——不節約也沒有效率。

為什麼老闆們在沒有人管的情況下，仍然起早貪黑、無怨無悔，全力以赴服務於公司，忠於事業，就因為他們是在拿自己的錢給自己辦事，是在為自己賺錢。

不過，