文：彭陽老師

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為什麼工資最高的時候成本最低？

你給你員工吃草，你將迎來一群羊！

你給你員工吃肉，你將迎來一群狼！

老闆讓員工吃虧，員工就讓客戶吃虧，客戶就讓老闆吃虧。

傑克·韋爾奇說， 工資最高的時候成本最低。 因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到經營成本，沒有考慮到人的成本。

企業基層員工最大的問題是什麼？

流動性大、總是看心情工作，很難積極主動在企業上。

中高層最大的問題是什麼？

不太操心、沒有人對結果負責，沒人把企業當做自己的事情。

為什麼會有這樣的問題？

給大家舉一個例子——河南胖東來，看看他是怎麼做的。

“胖東來”：從許昌到新鄉

胖東來在河南許昌，為什麼要講他呢？因為這個老闆和我們起點差不多，一個農村孩子，16歲走向社會，做民工，蓋房子，後來做小買賣，跟著他哥哥打工，然後，從93年開始，從別人手裡接下一個40平米的菸酒店，到今天，年銷售額50億以上。

這個人就是於東來，他年齡跟我們也差不多，也沒有什麼特殊資源、背景，就靠自己做出來的。他能做到50億，這是其次。關鍵是，早前中國零售業有一個數據顯示， 他的企業人效、評效在中國民營商業企業排名第一名 ，也就是按人算的平均銷售額或利潤、按面積算的平均銷售額或利潤，在中國第一名，在中國所有商業企業也在前十名之列，包括我們所知的世界知名品牌，沃爾瑪，家樂福，易初蓮花。

說： “這絕對是中國最好的店。” 這句話說在上海，再正常不過。關鍵許昌是個什麼城市，在河南只能排到第5名，鄭州、洛陽、開封，前面還有個新鄉，還有南陽這樣的重鎮，以及信陽這樣的城市，在河南這樣一個不到100萬人口的小小的許昌，就有這樣一個企業，可見一斑。

而且，他在當地做生意做到什麼程度，他做哪一行，其他人就很艱難。他賣手機，其他賣手機的都沒法做；他賣珠寶，其他做珠寶的都在壓縮；賣家電，國美、蘇寧都做不下去。

有人說，是不是有高人，職業經理人，空降兵呢？沒有，他不像其他企業，大量聘用國外空降兵。他的8個高管，幾乎都是他的下崗同事，只有一個人上過高中，其他全部是初中小學水平，於東來本人也是小學三年級文化水平。

有人說，他是不是在當地熟？對，他在當地熟到什麼程度？他賣什麼，老百姓就認什麼。我這樣說，很多人不相信，跑去河南看，回來後跟我說，真棒，比你講的還棒。

2016年第一天開業的新鄉胖東來

老闆的第一要義就是複製出像自己一樣操心的人。人為什麼會操心，因為這件事和他有關係。

胖東來為什麼這樣做呢？大連大商總裁也不理解。我就問大連大商總經理年薪多少錢，他說28萬，一年最高收入不到50萬。

我就說你猜胖東來店長年薪多少？100萬！再看看其他人，副總、總監級別——50～80萬；處長，生鮮處、百貨處、採購處等——30～50萬；課長，管5～20個人——10～30萬，換一句話說，胖東來有幾十個拿著像大連大商總經理工資一樣的人在操心。

你知道胖東來保安和打掃衛生的女工一個月工資多少錢嗎？2200元，三險一金。這個工資在上海估計是毛毛雨，在河南可是不得了。河南打掃衛生女工工資普遍在600～800元，最高檔小區保衛月薪1100元，工作12小時。一個女工兩年前拿到2000塊錢，她心裡會怎麼想，她一定想，我要好好幹，千萬別把工作丟了。員工什麼時候不走？他在這裡乾的時候，多少人排著隊要進公司的時候。胖東來招50個女工，報名5000個，人家怎麼就沒有用工荒。

胖東來中高層幹部會想什麼，他們會跟其他人一樣也去創業嗎？一個高管十年就是一個千萬富翁。胖東來待遇是一人一輛車，一人一棟別墅。你說他還想什麼，大樹底下好乘涼，跟著於東來走吧。底下處長、課長，兩年三年就是百萬富翁，處長助理以上全部配有汽車。你就知道，工資是怎麼發的。

胖東來規定所有中高層幹部， 每週只許工作40小時 ，相當於每天工作8小時，商業企業最忙是晚上和週末，還有節假日，他偏偏反其道而行之。

他又規定， 下班6點必須離開企業 ，誰要是出現，抓住一次罰款5000，在此期間必須關閉手機，接通一次，罰款200。而我們的企業規定只要手機24小時不開，無法接通，一次罰款50。

他還規定， 每週必須跟父母吃一次飯，每月必須帶著家人出去旅遊一次，每年強制休假20天 。老闆能做到這樣嗎？簡直比老闆還老闆。

所以說，工資就是這樣發的。把員工變成小老闆，這就是一個核心點。

工資最高的時候成本最低

有人說這個道理我也懂，重賞之下必有勇夫，可惜我開不起這個錢，我要像胖東來一樣有錢，早就開了，可我一開就賠。

我以前也這麼認為，胖東來高工資高成本風險太大，適合他，不適合別人。胖東來新鄉店開業，我就說，這下東來一定死得很難看，結果開業第一年4個億，到7個億、12個億、17個億，生意越來越好，把我的臉都打腫了，我真是百思不得其解。

河南洛陽、南陽、信陽有三家企業，和胖東來形成中國零售業四業連鎖組織，這三家企業老闆也想跟於東來學習，就是不敢跟他的工資制度接軌，都害怕賠錢。結果後來差距越來越大，這幾個老闆沉不住氣，就跟於東來商量說，你得幫幫我。

東來說，幫忙可以， 必須答應我兩個條件：

我給你們每一個企業代管一年，我要當董事長兼總經理，你們全都退位，我制定的任何管理規章制度都不許改。

如果這一年出現虧損，虧多少錢，我賠多少錢。

大家一聽，堅決同意。於東來就上任了，第一站，到了河南南陽王獻忠的萬德隆。王獻忠有20家店，銷售額1.5-2億，利潤800萬。很多老闆處在這個瓶頸上，不發展等死，往上走找死。

於東來來了，先是轟走王獻忠，然後召開中高層會議，大家充滿期盼，不想於東來穿著大褲衩、大汗衫來了，第一句話就是，你們老王讓我給大家漲工資來了。大家看看怎麼漲的：

理貨員：700-1200，漲幅70%

中層幹部：2000-5000，漲幅150%

20個店長：5000-年薪20萬，漲幅200%

另外，於東來自己帶著一張200萬支票，給20個店長一人買了一輛車，規定： 第一，只要幹過6年，6年以後走人可以把車帶走，6年以內走人，車留下。第二，取消萬德隆所有罰款制度。 最後宣佈散會。

員工聽了這個結果什麼感覺，那是相當興奮，員工都瘋了，結果有兩個人真瘋了，王獻忠的妹妹財務總監，她當時就懵了，說真埋怨東來，你們這樣做顯得很有愛心，也得先跟我們經營班子商量商量，我大概算了算，今年得虧1000萬。王獻忠聽說也瘋了，幾分鐘說不出話來，突然想起於東來說的，虧多少，賠多少，反正他有錢，讓他去折騰吧。

結果是，企業當月銷售提升40%，你能想象員工中蘊藏多大力量，那一年下來，不僅沒有虧一千萬，反而掙了1000萬，這個1000萬比去年800萬，不止增加200萬，一正一負將近2000萬，誰也沒有想到這個結果。

傑克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。為什麼這麼說呢？因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。

比如說，胖東來一個店1000平方米，100員工，商品品種10000種，銷售額2000萬，如果店長年薪6萬，在河南南陽算高工資，他一定會認認真真履行職責，踏實工作，按時按量，讓老闆找不到毛病，團隊帶得好，產品經營得好，但是，他心裡會不會很甘心，會不會有自己創業的打算。

如果這個時候，有人跟他談判，給他8萬，他動不動心，他不一定馬上走，因為老闆培養他，有恩於他，但他心裡會想著這件事，總會找到一個機會，突然對老闆說，別看我水平不怎麼樣，有人拿8萬來挖我哩。老闆說，不可能，胡扯。他心裡心裡咯噔一下，其實你不懂我啊。時間長，他也會洩氣：老闆怎麼一點表示也沒有啊。

如果那個人開10萬，他心裡一定是一陣狂跳，他就跟老闆說這陣子太辛苦了，身體不好，孩子學習有問題，想休息一段。老闆沒有聽出核心，說休息吧。結果他前門出去，後門就去試用了。經過半個月試用，他可能發現這個企業不行，去了也沒用，半個月後又回來了。也有可能覺得不錯，半個月後辭職了。員工就是這麼走的。如果開到12萬，估計當場就跟老闆說拜拜，直接走人。

現在，於東來給他開20萬，他心裡就想，老闆這樣待我，我還想什麼，就當自己店去經營了。一個全力以赴的人跟一個認真工作的人能比嗎。他就會潛心研究這100人的需求，怎麼調動他們的積極性，就會研究10000個產品所有的銷售，就會研究A類產品的缺貨、補貨，促銷等，他的狀態就不一樣了。

狀態決定結果。他的銷售額會不會變成3000萬，這不都是企業的利潤嘛？他會不會操心降低企業的報損率？如果報損率降到2%，降下來的不都是利潤嘛，羊毛出在羊身上。所以說 工資最高的時候成本最低。

中國企業的老闆就是不懂這個道理，永遠只在乎客戶價值而不在乎員工價值，殊不知， 員工價值都沒有了，誰去幫你在乎客戶價值？

創造利潤的是員工，浪費的也是員工！

胖東來的失敗：高工資沒有換來高回報

可謂是“成也蕭何敗也蕭何”，高工資讓胖東來一度成為同行業的典範，但也成為其後來失敗的一大原因。

胖東來一直想建立的是一種高付出高回報的薪酬模式，他們認為高薪能激勵員工拼命工作，為公司創造更多的價值，從而實現員工和企業的雙贏。

這種出發點是好的，邏輯也沒錯。但問題在於，人性是最無法預測的東西，他們只有雙贏的理想，卻沒有保障雙贏的管理手段。他們無法保證員工在拿到高薪之後一直給企業創造高價值。

員工的高收入一旦沒有與員工的付出緊密相關，那就意味著員工不付出也能拿到這麼多錢。所以，在剛開始的時候員工在高薪的動力下拼命幹，但是一段時間之後，他會覺得這種高薪是理所應當的。並且人都是有惰性的，既然我不付出都能獲得高回報，那我為什麼不坐享其成呢？

所以說，企業要獲得長遠發展，

1、給員工更多加薪的渠道和機會，只有在高薪的激勵下，員工才願意拼命幹。

2、將員工的價值與薪酬融合起來，員工要獲得高薪，必須拿同等的價值交換，避免讓高薪成為企業的成本。

看到這裡的朋友請反思：

老闆要績效、員工要高薪酬，胖東來粗暴的分錢很難持久，兩者要想實現長久共贏，必須解決員工加薪不增加企業成本的難題？ 推薦——KSF薪酬全績效模式+合夥人模式

一、KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

本文講述的KSF薪酬模式，在《績效核能》一書中有系統研究和表述，書內附數十個行業案例，並附送獨家配套視頻學習資料，前100名贈送諮詢師線上輔導一小時服務，更有機會和本書作者面對面交流。

KSF薪酬設計步驟

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點

2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

4、分析歷史數據

過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考

6、測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表

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