走到全國地產舞臺中央實現超500億銷售，東原地產（以下簡稱“東原”）正在為自己的下一步，構築更為牢固的護城河——方法是強運營、抓產品、穩經營，練內功將優勢進行到底。
一切，已經在迪馬股份600565.SH）董事、執行總裁兼東原集團總裁楊永席的掌握中。日前，他向時代週報記者一語道破。“東原是一家著眼中長跑的企業，追求負債、經營、規模和利潤之間的平衡。”
但這顯然不是一件容易的事。楊永席認為，中長跑的難點在於節奏的把控，對各種關係作出平衡，東原為什麼有信心有把握，源自於骨子裡的基因。
東原已經釋放出了自己鮮明的特性：較低的行業負債、良好的經營槓桿、對一二線城市佈局的堅定、對產品和服務的嚴格要求等等。這些，合在一起即是一個進取、務實和穩健的組合體。
發展規模和速度上，這家成立了15年的公司本就沒有落下。按照億翰智庫的統計，截至今年7月，東原以375.2億元的銷售額進入行業TOP50排位，較2018年同期上漲54.5%。
東原要向市場回答，如何在錯綜變化的房地產市場面前踩準節奏以及如何通過企業自身的調整確保未來的做大做強。
因時制宜 不衝動不冒進
楊永席心裡有一把度量尺，把握市場週期，不是著眼於短期，而是“站在兩三年後看今天”，這也是東原戰略制定的立足點。
比如，去年東原就已經為自己未來五年的樣子畫好圖景。一是在銷售物業上，保持每年30-50%的增長，因為適當的規模增長是現金流的保證；二是發力持有型的物業並在未來能貢獻近一半的銷售額，基於在產業和社區運營上本就有基礎。
“至少現在，我們對成長更加自信篤定，相信未來會越來越好。”楊永席很有信心。在他看來，戰略是頂層設計，強大的公司在戰略上具有可持續性的特點，而機制、運營等可以是波段式的。
時間曾為東原前瞻性選擇，作過證明。在2019年以來房企積極迴歸一二線城市的大潮中，東原截至目前有90%以上的土儲位於一二線城市。這得益於早在2014年，公司佈局上海邁向全國化征程時就已經敲定的戰略——聚焦一二線城市。
今年上半年，東原主要通過招拍掛、收併購方式在強一線、熱二線那些自己比較有把握的城市拿地，包括重慶、武漢、南京等。截至7月底，在億翰智庫統計的新增貨值排行中，東原以572.8億元新增貨值位列第32位。
按照楊永席的介紹，東原所秉持的拿地原則是深耕精選的戰略城市，圍繞核心城市進行區域縱深化、平臺化發展。
換而言之，城市佈局的背後，東原早就為中長跑建立相應的組織架構和人員佈防。
楊永席引以為傲是東原在團隊組織建設上的成長。尤其是2017年將總部遷往上海後的這兩年裡，“組織更加穩定，體系化建設更加完善，只有經歷過驚濤駭浪才知道如何駕駛好船隻。”他向時代週報記者表示。
在東原內部，全集團上上下下講究協同的效率。集團是總控室，做的是如何提升總資產週轉率，城市公司進行資源整合落地城市深耕戰略，項目公司建立自己項目的專項能力。明晰分工，搭建人力、財力和物力的好企業築底模型。
東原也有著一個穩定的管理層。楊永席本人在公司工作就超過8年，CFO更是有12年的工齡，甚至很多區域總經理和城市總經理在東原的時間都達5年以上。
“我始終相信，一家企業的經營更關鍵的要看中長期。如果管理層經常更換，經營的穩定性要打問號。”楊永席表示，“一家公司能不能做得好，能不能做得長久，歸根結底是靠企業文化、基因以及治理結構決定。”
平衡之道：財務槓桿讓位經營槓桿
翻倍式的增長，呈現在東原過去三年的發展裡：從2016年的破200億、2017年的近300億、到2018年的超500億，行業排名躋身至前50強。
規模增長的同時，利潤也在走高。根據迪馬股份的年報，淨利潤從2016年的42.93%上升至2018年的65.24%。房地產業務的毛利率一路從2016年的17.9%、2017年的24.03%達到2018年的29.03%。
楊永席對時代週報記者表示，這得益於公司對經營槓桿的注重，從而為公司的發展築起了安全邊際線，“東原不會為了追求規模而採用高的財務槓桿。”
向管理要績效尤為重要。大背景是融資難、銷售難和回款難的行業現實。此前地產商的發展特色裡，無不包含著大膽、關係或資源整合等特性，但這樣的模式在當下已經面臨挑戰。
東原不屑於這樣的做法，而是從運營、投資、區域建設、大營銷體系等等方面，鞏固內在的力量，也在進行有的放矢。比如今年下半年的工作重點就是抓銷售搶尾款，抓好投資效益，調整好運營節奏，做好現金和利潤的匹配。
“經營企業，必須要知道在某一特定時期如何進行選擇和平衡。當下的重點首先是對現金流的重視。”楊永席介紹，東原從集團到項目的資金與業務一體化管控，每週他都會過目各個項目的賬目，瞭解銷售、現金回款等情況。
據時代週報記者瞭解，為了充分撬動經營槓桿，東原還在加強對上下游的議價，推進區域戰略總包的集採管理模式，嚴格要求銷售回款。
正因為向管理要績效，東原進行土地投資時就保證了利潤的可持續性，也保障了財務的健康性。
從財報數據來看，效果十分明顯。經測算，有息負債率僅在18.8%左右。按照2018年財報顯示，全年經營性現金流淨額68.29億元，同比增長292.23%；期末貨幣資金餘額為79.83億元，同比增長 64.86%；期末預收賬款為232.54億元，同比增長188%；
“基本上，我們沒有踩到過什麼坑。企業的經營本質上是平衡之道，根據外部環境做各種平衡關係。”楊永席對時代週報記者表示，在總體經營策略不變的情況下，每個季度進行一定的微調，以適應市場形勢的變化。
狠抓產品服務 打造金字招牌
穿越週期，東原還有更大的招。
楊永席本人有一套“企業經營方向金字塔模型”。在2019年東原新春年會上，他曾做過闡釋。這是一個從“銷售型業態”、“經營型業態”到“客戶價值”三個維度一層一層構建的企業綜合競爭力模型。
對客戶價值的理解，處在金字塔尖的位置，亦是房企競爭力的核心。切換到東原的語境裡，就是對客戶的尊重，以及對產品品質和高服務質量的堅持。
單邊上行的房地產市場環境已經不復存在，往年依靠融資驅動發展的模式正在走向盡頭。要想在競爭中利於不敗之地，必須要靠產品和服務。
在楊永席看來，各家房企的產品看似同質化，但卻有本質上的差別，真正的產品戰略是企業戰略、公司經營、客戶滿意度等等多維度結合和平衡的產物。
在產品戰略上，東原有策略有打法。
在主流房企的大比拼中，每家都手握一個“殺手級”產品系。東原對應的是“印長江”系列。這也是東原基於城市深耕為目標的高端品牌產品線。
目前東原“印長江”系列品牌已成為國內高品質豪宅的代表，刻有深刻的東原烙印。重慶印長江被評為“中國西部第一豪宅”，成都印長江入市不到2個月銷售一空。
“印長江系列在週轉上可以低、利潤可以低，但是一定會要求做到所在城市裡的頂尖。”楊永席表示，同時，東原還有著眼於未來的糧倉類項目及現金流快週轉類項目——印系列和閱系列。
印長江系列、印系列和閱系列的推出，是東原基於對對城市地圖與客群的切片式研究。也意味著東原在拿地之前就能明確將來房子要賣給誰，同時這也基本主導了公司擇址、產品研發等一系列戰略。
楊永席本人也是一位不折不扣的“產品控”。在限價面前，他要求團隊寧願讓渡部分利潤也不能對產品降配；在交房時收到的客戶投訴，公司會緊急召開會議進行整改、煥新，甚至他本人也會親自前去項目現場督促。“作為總裁，我有義務有責任必須對產品進行強管控。”他對時代週報記者表示。
不僅如此，東原的產品也更為注重硬件和軟件的支持。被楊永席唸叨在嘴邊的是公司在社區運營上的創新和突破。
東原著眼於場景的實用性，注重對客戶社區生活細節的研究，強調“所見即所得”，通過規劃、運營推進“大社區、小社會”的美好設想。目前，東原形成童夢童享、原聚場社區服務、優度優家等極具差異化競爭力的社區運營模式。
社區運營直接帶來了產品溢價能力的提升。東原不少項目的二手房遠遠高出周邊的競品，足以見得市場對公司的肯定。在中房協不久前發佈的榜單中，公司獲得了“2019 年中國房地產開發企業新社區文化運營TOP1”的位置。
“短跑靠速度、長跑靠耐力。只有建立穿越週期的能力，才能穿越行業的低谷和荊棘。”楊永席對時代週報記者稱。
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