企業在推動可持續發展戰略的落地實施和價值創造過程中，仍面臨很大挑戰和困惑。其中一個關鍵原因，是企業具有戰略思維的領導力仍然沒有從傳統方式中脫胎出來。
一、可持續發展與顛覆式創新給可持續商業領導力注入新活力
企業在推進可持續商業實踐時，發現企業現存的領導力水平滯後於與實現可持續商業願景、目標所需要的能力水平，無論是企業最高層還是執行層，在願景和現實之間，有著亟待逾越的鴻溝。
二、可持續商業領導力的關鍵方面
1、戰略領導力的重新考量
2、強化變革管理的能力
3、系統性全生命週期全價值鏈執行力
4、風險管控與危機管理的能力
5、開發可持續商業話語體系和溝通能力
6、開放式社會合作與創新力
全文約8000字，預計閱讀時間21分鐘
縱觀全球公司史的演進，企業正從傳統的產品-市場戰略、從謀求股東利益最大化為第一要義，向著負責任運營、多重利益相關方價值創造、可持續發展的“美好商業”生態目標轉移。這一點，可從近期《美國商業論壇》上181家頂級跨國企業CEO聯席發表的《公司宗旨宣言》1中看到演進的步伐。
這是一場變革。這個變革的顯著特點正在以下幾個方面呈現並得以驗證：
- 從零星的少數企業改寫公司憲章到越來越多的企業將使命作為引領、創造多重利益相關方價值作為企業經營方針。
- 從不同類型企業積極參與社會公益到企業向生產和經營領域深化社會責任實踐。
- 從附加於企業運營之上的企業社會責任項目到企業戰略性地與《聯合國可持續發展目標2030》對標。
- 從單一企業的社會責任擔當到全產品生命週期及上下游價值鏈聯動合作以閉環方式推動綠色生產、綠色消費、循環經濟的探索。
近年來，在與很多企業的CEO、高管領導層進行過深入的交流中，發現企業領導人們逐漸達成這樣一個共識：企業在可持續發展道路上應有基於經濟-社會-環境（三重底線：1997年，英國學者約翰·埃爾金頓John Elkington提出三重底線的概念，企業社會責任可分為經濟、環境和社會責任）三個維度的願景規劃、需有以可持續商業為核心的將企業社會責任融入企業運營的策略；備有逐漸健全的社會責任管理體系，以及與利益相關方透明的溝通。
然而，企業在推動可持續發展戰略的落地實施和價值創造過程中，仍面臨很大挑戰和困惑。其中一個關鍵原因，是企業具有戰略思維的領導力仍然沒有從傳統方式中脫胎出來。因此對很多企業而言，建立起適應推進可持續商業的領導力仍是一個短板。
一直以來，領導力涉及管理學、組織學、心理學、行為學等多個領域。不論哪種流派，檢驗領導力有效性的最終衡量依然落在是否充分利用資源（包括人力）和客觀條件以最小成本，實現預期目標、創造多重價值，並在此過程中，提高整個企業（及團體）的執行效率的執行能力。
特別是在經濟、社會、環境三個維度中組成的企業生存與發展的新空間裡，在顛覆式創新、跨界式融合、開放式合作的新的商業-社會生態中，領導力的一些關鍵特徵正在發生變化，而企業是否具備與這一變化、這一新的生態中的可持續發展相匹配的領導力，正成為決定著企業向可持續發展戰略轉型、取得成功的關鍵因素。
這個領導力，我們將其定義為可持續商業領導力。本文從企業的可持續發展實踐角度，討論企業可持續商業領導力的特徵和建設路徑。
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可持續發展與顛覆式創新給
可持續商業領導力注入新活力
一方面新的顛覆式技術和商業模式的創新，打破了從產品到市場的線性定勢邏輯，使得客戶和終端用戶、供應鏈、市場及競爭等與企業戰略和經營活動緊密相關的要素逾越了企業原有的邊界，每一項集成方案的設計、研發、生產、物流以及進入市場後的消費甚至消費之後的在循環再利用，都形成了網絡型全價值鏈的滲透、融合。
另一方面，可持續發展成為全社會日益增強的訴求，要求企業從經濟-社會-環境三個維度上重新考量戰略和運營，以其確立並維護其持續存在的合理性、相關性，並在解決社會和環境問題中找到新的商機、創造新的價值。
在挑戰和機遇面前，讓我們再來審視一下，引領企業實現可持續價值創造活動中的領導力，正在發生著哪些變化：
圖1 作用於領導力的因素之變化
圖2 領導力的著力點之變化
鑑於以上比較中所呈現的變化，我們觀察企業在推進可持續商業實踐時，發現企業現存的領導力水平滯後於與實現可持續商業願景、目標所需要的能力水平，無論是企業最高層還是執行層，在願景和現實之間，有著亟待逾越的鴻溝。
近期，中國黃金集團董事長宋鑫提出，礦業粗放發展方式已經難以適應當前形式，呼籲轉型升級、高質量發展，特別提到了注重科技創新、注重安全環保、注重社會責任。高質量發展的最根本目標就是可持續發展。要實現這一目標，沒有適應於新的可持續商業-社會生態的領導力，企業管理層是難以勝任這一艱鉅任務的。
領導力的核心是指帶領並指引組織與個人的能力，利用人力和客觀條件以最小成本，實現預期目標、創造多重價值，並在此過程中，提高整個團體的執行效率的能力。
可持續發展理念與顛覆式創新，在給企業提升領導力提出了新的機遇和挑戰的同時，也注入了新的活力。
這一活力體現在幾個涉及到企業長遠發展和價值創造的重要方面，包括
- 從企業二重性視角出發，更為全面地集成產品-市場和非市場戰略及多重利益相關方和多維度價值鏈，將其引入戰略決策過程，強化適用於可持續發展的戰略決策力。
- 將社會合作與社會創新（新技術、新商業模式）進行有機的內外整合、跨界融合、全價值鏈的交互式非線性思維引入企業發展，強化以創造經濟-社會-環境為核心的競爭力和執行力。
- 將可持續發展話語體系融入企業披露、品牌、傳播，強化企業敘事進而滿足社會期望的話語體系和溝通能力。
- 將企業各個業務和職能單元的工作圍繞著創造共享價值系統地鏈接起來，並使得全週期、全流程、全工時、全崗位、全員工都參與到企業可持續發展升級轉型的過程中來。
在以上幾個重要的方面加強領導力的建設，有助於企業有效地實施可持續商業戰略、獲得成功、創造價值。
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可持續商業領導力的關鍵方面
傳統領導力的很多方面依然繼續發揮著重要的作用，在此基礎上，以下幾個方面是特別需要提升和加強的：
- 戰略領導力的重新考量
除了一些必備的因素和方法之外，戰略決策還取決於提出正確的問題、擁有格局的視野、具備變革的果敢。
企業在商業-社會可持續生態中制定戰略時需要追問的問題是，商業在社會進步中扮演什麼決策、發揮什麼作用、創造什麼價值，而不是膚淺地停留在生產出什麼產品、服務於什麼市場。
企業所需擁有的視野是，經濟-社會-環境交互作用的維度所形成的存在與發展的時空，全生命週期和全價值鏈的融合與開放的過程，而不是簡單地考量產品-市場。企業應當謀劃的是面向未來的滿足社會進步和環境和諧的深刻變革的路徑，而不是簡單地在現有經營模式中複製規模。
多年來，企業決策層習慣於經典企業管理戰略方法論，承襲安索夫創立於上個世紀六十年代的戰略管理體系（安索夫矩陣）。經典戰略管理理論側重企業如何通過經營戰略影響外部市場環境、獲得競爭優勢。在這個框架裡，企業戰略主要基於產品-市場這一軸線，並以此為核心線性思考、設計策略。
實際上，企業的行為還受到超越產品和市場的諸多因素影響，例如政府、監管、政策、法規、公眾認知度和認同感、利益相關方訴求、媒體等。然而，企業決策層對上個世紀後期興起的企業社會責任 （Corporate Social Responsibility， CSR）、《21世紀議程》、《全球契約》、本世紀初形成的《聯合國可持續發展目標2030》等涉及到“非市場戰略”以及涉及到人類環境和社會重大議題對於企業可持續商業的內在的和長遠的影響和作用，仍缺乏深刻的認知（應當說是有所瞭解，但缺乏深刻研究，也尚未主動和系統地將其納入企業完整的戰略決策）。
1995年，戴維·巴倫(David P. Baron)在《市場與非市場環境》中提出：企業戰略需要指導企業在市場與非市場環境中行動，即同時並有機地整合企業經營、供應鏈、客戶契約型作用機制，及交易之外的社會、政治、法律等方面的制約和非市場調節因素；從而系統地、有效地、負責任地應對政府、社會、文化等非市場影響對企業的挑戰，確保良好的競爭戰略、商務目標的實現與企業的核心價值協調一致。
戴維·巴倫給出了企業戰略決策中新的參考座標，該觀點建立在這樣一種邏輯上，即將企業的經營環境作為制定戰略的基礎，將企業戰略作為促進企業競爭優勢和價值創造的主動性行為。
企業在戰略決策、運營管理、市場拓展時，必須兼顧利益相關方訴求，這些訴求不僅僅是企業承擔社會責任時必須的考量，也是建立可持續商業競爭優勢的重要資源（如政策、公眾認可、媒體觀點），它們關乎企業的成敗。非市場戰略的引入，為企業戰略決策在踐行經濟效益和社會效益並重方面提供了新的工作範式。
更進一步分析，對於企業而言，可持續商業的另一個根本基礎是企業固有的經濟、社會二重性本質。企業作為營利性經營組織，在生產經營活動中須有效地組織資源（人、財、物、技術、供應鏈、上下游等），通過競爭優勢和管理優勢，創造經濟財富。
與此同時，社會為企業提供了的生存和發展的空間，使其價值創造得以完成、變現；在此過程中，企業與社會和環境發生深刻的聯繫（客戶、終端用戶、政策制定者、監管機構、社會組織、媒體等社會和環境資源），並參與解決社會與環境重大議題，因此它還是社會進步和環境和諧的貢獻者、推動者、引領者。
企業在商業和社會兩個系統中同時扮演角色、發揮作用、實現其動態平衡。在技術和商業模式日益創新的今天，一個商業-社會可持續生態正以更加交互融合的方式形成。由於企業所具有的二重性本質，企業踐行社會責任、參與和推進可持續發展是其必然的生存與發展路徑。
這也是為什麼企業必須將社會責任和可持續發展根植於其戰略和運營的根本邏輯。因此，以簡單的公益、附加形式的社會責任項目來裝點、拼湊、打補丁式地填補其對社會屬性所需盡責的方法（稱之為“化妝式”、“粘貼式”、“摻雜式”和“焊接式”等各種形態），就顯得太應付了。
圖3 從傳統的企業戰略+“焊接式”企業社會責任策略
到可持續商業戰略：戰略領導力模型
如上圖所示，充分考量企業二重性，並在“產品-市場”經典管理戰略基礎上，從產品-市場戰略和非市場戰略入手，建立起更為全面和系統的堅持企業使命和價值觀的、源於企業內生髮展需求、並與社會進步和環境環和諧緊密相關及回應多重利益相關方訴求的思維框架，為企業戰略決策提供了新的能力。
具備了這樣的可持續商業戰略力，雀巢（創造持續的共享價值）、陶氏（足跡-手跡-藍圖整合式系統性可持續商業路徑）、聯合利華（可持續商業即是企業戰略的“美好商業”）、奧圖泰(有效利用自然資源在礦物加工和金屬生產方面為客戶提供創新、環保、節能、循環經濟的解決方案)等，都為企業發展和經濟-社會-環境多重價值創造提供了清晰和可實操的戰略，為實現可持續商業目標鋪平了道路。
- 強化變革管理的能力
從傳統的戰略、傳統的經營模式、傳統的管理方法，到可持續商業，沒有一蹴而就的捷徑。企業不可能依託傳統的方式走進可持續商業，不可能依託傳統的方式在可持續商業實踐中獲得成功。這一點，很多企業認知不足。
推進可持續商業實踐，這實際上是行業和企業的必經的一場變革。獲得引領變革的能力是推動轉型成功的重要前提。引入變革方法論是系統推進變革成功的有力保障。
伊利集團在可持續發展實踐中，創造了“標準、體系、實踐”三位一體的伊利模式，以國際、行業、國家最高標準為依據，建立起可持續發展管理體系，以此給出了清晰可視化的遠景目標，引領企業、業務單元和全體員工，有具體目標和具體措施地開展升級變革，並且通過“對標、賦能、協作”的整合式工作方式，將集團各部門、業務各單元及全員動員起來，一同參與到變革當中來。“三位一體”指的是標準+體系+實踐。標準方面，伊利對標全球最高標準，即聯合國可持續發展目標（SDGs）。
體系方面，伊利將“健康中國社會責任體系”升級為“共享健康可持續發展體系”，貫徹落實 “讓世界共享健康”的夢想；實踐方面，伊利推動升級可持續發展委員會，通過產業鏈共贏、質量與創新、社會公益、營養與健康四個工作組，不斷推進具體實踐。
2017年，伊利正式將企業社會責任管理體系升級為面向未來的“共享健康可持續發展體系”（WISH體系，意為“美好生活”）。
此後在2019年3月，集團董事長潘剛在伊利集團可持續發展委員會全體會議上，還簽署了行業首創的《伊利集團可持續發展行動綱領(十條)》，包含了可持續發展宗旨與理念，同時將17個聯合國可持續發展目標中的9個，作為深度對標及落實的內容，對今後的工作有了更明確的方向與要求。為伊利在向著可持續商業變革的道路上，進一步給出了取得變革成功的指引。
變革的艱鉅性在於自覺走出習慣的商業模式、運營體系和管理方式。它需要“製造”緊迫感，建立引領團隊，指明願景和闡述價值；它需要讓全員都充分認知變革的意義、戰略、路徑和目標，並且給部門和員工賦能進而創造出積極的進展。它需要持續的聲勢、深入的參與、有效的推進、細緻的溝通；它還需要在階段性進展基礎上不斷擴大戰果、規模化複製、並在此基礎上固化取得的成績，將升級後的最佳實踐植入新的作業流程、管理體系和文化與行為。
在變革管理中，有一條著名的J曲線（“J-Curve”，詳見《變革的動態管理》，Managing the dynamics of change，Jerald M. Jellison）。它描述的是，當企業在原有狀態下引入變革時，常常會遭遇反對、阻力和疑惑；此外，大多數人的心理期望是一下子從起點到達新業績常態的飛躍。
然而，在取得變革成功之前，常有一段顛簸和曲折的路要走，甚至在此過程中，往往會伴隨著業績下滑。此時，走回老路、返回原狀的鼓譟會動搖軍心。直到有些早期變革的局部成功出現，士氣和信心得以重歸。
能否不懼阻力、驅散迷霧、堅持下去、不斷擴大成果、鼓舞更多的人加入推進變革的陣營是對企業領導層變革領導力的艱鉅檢驗。在到達變革成功的階段時，以各種方式（更新和固化標準作業流程SOP、提升和深化企業文化、充分的溝通等）固化成果，是完成變革閉環的關鍵一步。
在變革中要特別注意利用好J曲線模型，將從“啟動變革到情緒困境、到早期進展、業績回升、直到業績新常態”幾個重要的階段中呈現出的各種情緒力量（懷疑、迷茫、悲觀、觀望、冷嘲熱諷、積極、樂觀、好奇、渴望、興奮、信服、自豪等）管理好，始終保持篤定的信念，排除阻力，引領進步。
企業需要引入變革管理的方法論來指導向著可持續商務實踐的轉型。 通常，需要建立清晰而精準的願景，確立核心信息，使得全體員工能夠了解為什麼變革、變革什麼、如何實施和完成變革，以及變革帶來的影響（正負兩方面、內外兩角度）。
其次，需要確定變革在不同階段和過程中所涉及的部門和人員；需要組成堅強的變革領導集團和有效的簡稱及協調機制。在此基礎上，制定明確而可視化的路徑圖和分階段目標，建立起可以量化的計劃進程表。管理好伴隨著變革出現的情緒變化，加強變革進程中的分階段不同策略的溝通。
企業領導層要對導致變革失敗的8大陷阱有充分的認知和措施：
- 不思變革、安於現狀的組織
- 未能組建一支強有力的指導團隊
- 沒有簡潔精煉的願景闡述
- 未能與執行層和員工建立起信任、未能將變革願景與全員做充分溝通
- 未能消除妨礙實現願景的阻力因素
- 欠缺短期可實現成果的事例
- 過早宣佈大功告成而忽視了轉變的長期性和艱鉅性
- 未能使變革成果固化、未能使變革後的行為方式融入到企業文化。
- 系統性全生命週期全價值鏈執行力
既然經濟-社會-環境多維度融合構成了企業經營活動的生態基礎；而且企業從本質上具有了經濟-社會的二重性，企業擔當社會責任和踐行可持續商業，就應當是企業內生的需求，而不應當被認為是不得不引入的外在元素。
認知這一點至關重要，它會改變很多企業現行的“附加性、疊加型、導入式”的企業社會責任實踐，從而將可持續商業作為企業的核心議題；同時，它也對企業提升其完成這一核心議題所需的執行力提出了新的要求。
執行力即交付結果和履行承諾的能力。通過將構想、結果、承諾嚴謹和科學地連接方式和行為，把預設目標轉化為切實可行的行動計劃、通過團隊的努力及其社會合作再變成價值和影響力。
踐行可持續商業戰略並使之取得成功，需有出色的執行力來推進實施。沒有出色的執行力，即使再遠大的戰略目標，也無法持久落地生根，無法形成競爭優勢，無法產生長效效益。
這既需要企業決策層、執行層都要對企業使命和價值觀有充分和一致的認同，並轉化為日常的自覺行為（即通過價值觀內化過程，形成內在的、自我控制的行為準則，以此引導和掌控企業經營管理活動並規範、約束全員、全流程行為）進而形成合力；也需要有完備的以可持續商業為核心的責任目標管理和督察體系；還需要以開放式的心態和系統性的方法接受多重利益相關方的監督、促進。
我們再把執行力說的形象一點，其實就是“說了-做了-做到了”這麼一回事。“說了”表示確立了一項任務；“做了”表示完成了任務（可以交差了）；“做到了”表示不僅僅高效、優質地完成了任務，還在實現承諾的同時提升了團隊和企業的能力，創造了持續增值的基礎和長遠的影響力。
卓越的執行力要做的就是徹底地管理好從“說了”到“做了”到“做到了”的間隙(圖中的g1、g2）。
圖4 卓越的執行力就是管理好從“說了”
到“做了”到“做到了” 的間隙
從“說了”到“做了”靠傳統的執行力模式，依靠指令、技能、流程、績效考核可以達到；從“做了”到“做到了”還需有技能之上的可持續商務心態、需有對利益相關方訴求深入瞭解基礎上的負責任的承諾、需有圍繞著全生命週期、全流程、全崗、全員的賦能和協作、需有以持續商業為核心建立起來的企業組織和企業文化。
在這方面，國家電網的全面企業社會責任管理體系，在提升企業可持續商業執行力方面開展了令人欽佩的探索。這個體系包括了：
- 管理目標模塊驅動社會責任管理的“全員參與、全過程覆蓋、全方位融合”的實現
- 管理機制模塊，涉及責任領導力、公司治理結構、社會責任推進管理、優化決策管理、優化流程管理、完善制度建設、完善績效管理七大要素
- 管理內容模塊，包括優化業務運營、優化職能管理、優化運行機制、公司公益管理、企業文化建設、利益相關方管理、社會溝通管理七大要素。
- 管理動力模塊，包括充分發揮利益相關方驅動作用和充分發揮社會環境驅動作用兩大要素。在實際實施中，國家電網還引入了持續改善領域中的PDCA（Plan-Do-Check-Action）循環方法論，通過不斷的改善循環，以閉環的方式管理、監測、提升可持續商業的實踐能力和價值創造效果。
國家電網把社會履責大環境和內生於企業運營過程中的利益相關方環境，看作是持續推動CSR管理的不懈動力。這個體系，映射出了國家電網在可持續商業的“內生型”動力、“系統性”落地、“整合式”管理的執行力體系。
在可持續商業戰略實施中，執行力還將從傳統的劃板塊、劃單元、劃部門的線性傳遞和線性執行轉變為板塊、單元、部門協作的網路型非線性集約能力。
在這個網絡中，每一件物料，每一道工序、每一個崗位、每一位員工都必須打破以本位出發的“做到”式心態，從各個節點上將多重價值創造的內生和外延的機遇整合起來。
聯合技術公司通過戰略性與SDG2030對標，確定了適用於自身發展的9大可持續商業目標，提出了貫穿產品設計與開發、產品製造與供給、產品使用與服務全價值鏈的“In Design, In Factories, In Air” （設計-製造-投用）執行力模式，從而確保，從設計到交付以及使用中全週期和全價值鏈的管理，執行到位。
這也是將可持續發展理念根植於（Rooted-in，是以可持續發展為核心的內生驅動，不是簡單的在企業戰略之上的疊加或由外而內的名義上的導入）企業的生存與發展之中的優秀例子。
這一系統的執行力，使得聯合技術公司實現了燃油效率提升16%，碳排放減少50%，噪聲降低75%，能源消耗降低44%，工廠生產原材料3%來自再生資源，清水資源使用量減少68%等多方面的綜合效益。
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