上一篇站在組織的角度建立KPI體系，並且進行分解和評估，進一步分析，KPI都是要分解到下級部門主管頭上，並且最終由組織裡每一個人共同努力來達成的。
這一篇，主要討論部門主管如何規劃、輔導、評估和反饋績效，從而驅動整個團隊達成上級分解下來的KPI指標。
績效規劃
KPI是關鍵業績指標，對於部門主管來說，達成業績的關鍵動作是對指標進一步分析拆解，得到更細節的指標，以及完成指標的措施，然後找下屬承擔具體事務。這裡有兩個關鍵動作，一是拆解目標，二是落地措施。拆解目標可以嘗試之前講過的結構化思維、解決複雜問題的思路、魚骨圖等等。績效規劃可以嘗試如下表格，用寧向東老師的話說，就是擺好人頭，算好時間。
擺人頭關注兩點，首先要讓能力強的人充分發揮他的價值，而不是為了遷就能力弱的人，讓強者能力發揮受限，組織的整體能力提升取決於領軍者，就像大學優勢專業的學術領頭人或者醫院的專家一樣。其次，組織業績目標要充分與下屬溝通對齊，讓大家瞭解指標背後的邏輯，而不是簡單分解和執行。
績效輔導
關注兩點，首先不能放任不管，讓下屬領了指標以後自生自滅，等你發現他跑偏的時候已經沒時間糾正了。其次不能管得太細，會讓員工失去自主能動性，產生你讓我做啥就做啥的想法。
部門主管就像一個導航儀，指引大方向，偏離目標時即時糾正，同時適時提醒下路況和路障信息即可。對於駕駛員比較熟悉的道路，任他憑自己喜好走個衚衕鑽個巷子，說不定比你導航的還準和快。控制慾不能太強，也不能完全沒有控制慾。
績效評估
績效評估一方面為了評估員工過往業績，但更重要地是，樹立正確導向，指引員工改進方向，幫助團隊整體提升。所以，要關注幾點。一是公平公正。二是評估擔責，三是評估標準明確。
公平公正的重要性就不說了，只有公平公正才能樹立正確的導向，管理者通常是帶著有色眼鏡看下屬的，這不可避免，哪個管理者說沒有，打死我也不信，只不過有沒表現出來而已。人都有親疏遠近，喜惡偏好，這不可避免。避免四個常見的評估心理誤區，歸因謬誤，近因效應，光環效應和居中效應，儘量做到公平公正即可。
評估擔責，就像上一節說的主管就像一個導航儀，如果員工徹底走錯路了，難道導航儀一點責任都沒有？沒有不好的員工，只有不會用人的主管，不全對，但至少有幾分道理。
評估標準明確，很多組織都有類似毛病，績效好壞只有一個結果，至於為什麼好不知道，為什麼壞，也說不出來。這一條是為了後面績效反饋準備的。考核標準一定要明確，才能指哪打哪，否則就是打哪指哪了。
績效反饋
績效評估一定不是績效管理的終點，結果反饋同樣非常重要。我自己也經歷過主管溝通績效時，只是聊天工具告訴結果，然後就沒有然後了。不論結果好壞，原因只能我自己猜，非常不利於後續改進提升。績效評估最重要的是讓人成長，讓組織能力提升，而不是簡簡單單對過往的評價。說句不好聽的，過往結果已經是那樣了，如果不是為了後續提升，評價有什麼意義呢？就像一個公司馬上倒閉了，這時候對員工進行績效評估，有意義嗎？
告訴下屬評估結果，保持點、改進點，然後針對員工特質和類型進行針對性輔導，這才是正確的績效反饋姿勢。
績效規劃、輔導、評估和反饋，就形成了績效管理的閉環。記住，管理者要做的，就是扮演好一個導航儀的角色。當然，我學到的、寫出來的可能都是錯的，人還是要保持獨立思考。
注：文中部分圖片來自寧向東教授的課程
寧向東的清華管理學課
業績——建立KPI體系
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