上一篇站在组织的角度建立KPI体系，并且进行分解和评估，进一步分析，KPI都是要分解到下级部门主管头上，并且最终由组织里每一个人共同努力来达成的。
这一篇，主要讨论部门主管如何规划、辅导、评估和反馈绩效，从而驱动整个团队达成上级分解下来的KPI指标。
绩效规划
KPI是关键业绩指标，对于部门主管来说，达成业绩的关键动作是对指标进一步分析拆解，得到更细节的指标，以及完成指标的措施，然后找下属承担具体事务。这里有两个关键动作，一是拆解目标，二是落地措施。拆解目标可以尝试之前讲过的结构化思维、解决复杂问题的思路、鱼骨图等等。绩效规划可以尝试如下表格，用宁向东老师的话说，就是摆好人头，算好时间。
摆人头关注两点，首先要让能力强的人充分发挥他的价值，而不是为了迁就能力弱的人，让强者能力发挥受限，组织的整体能力提升取决于领军者，就像大学优势专业的学术领头人或者医院的专家一样。其次，组织业绩目标要充分与下属沟通对齐，让大家了解指标背后的逻辑，而不是简单分解和执行。
绩效辅导
关注两点，首先不能放任不管，让下属领了指标以后自生自灭，等你发现他跑偏的时候已经没时间纠正了。其次不能管得太细，会让员工失去自主能动性，产生你让我做啥就做啥的想法。
部门主管就像一个导航仪，指引大方向，偏离目标时即时纠正，同时适时提醒下路况和路障信息即可。对于驾驶员比较熟悉的道路，任他凭自己喜好走个胡同钻个巷子，说不定比你导航的还准和快。控制欲不能太强，也不能完全没有控制欲。
绩效评估
绩效评估一方面为了评估员工过往业绩，但更重要地是，树立正确导向，指引员工改进方向，帮助团队整体提升。所以，要关注几点。一是公平公正。二是评估担责，三是评估标准明确。
公平公正的重要性就不说了，只有公平公正才能树立正确的导向，管理者通常是带着有色眼镜看下属的，这不可避免，哪个管理者说没有，打死我也不信，只不过有没表现出来而已。人都有亲疏远近，喜恶偏好，这不可避免。避免四个常见的评估心理误区，归因谬误，近因效应，光环效应和居中效应，尽量做到公平公正即可。
评估担责，就像上一节说的主管就像一个导航仪，如果员工彻底走错路了，难道导航仪一点责任都没有？没有不好的员工，只有不会用人的主管，不全对，但至少有几分道理。
评估标准明确，很多组织都有类似毛病，绩效好坏只有一个结果，至于为什么好不知道，为什么坏，也说不出来。这一条是为了后面绩效反馈准备的。考核标准一定要明确，才能指哪打哪，否则就是打哪指哪了。
绩效反馈
绩效评估一定不是绩效管理的终点，结果反馈同样非常重要。我自己也经历过主管沟通绩效时，只是聊天工具告诉结果，然后就没有然后了。不论结果好坏，原因只能我自己猜，非常不利于后续改进提升。绩效评估最重要的是让人成长，让组织能力提升，而不是简简单单对过往的评价。说句不好听的，过往结果已经是那样了，如果不是为了后续提升，评价有什么意义呢？就像一个公司马上倒闭了，这时候对员工进行绩效评估，有意义吗？
告诉下属评估结果，保持点、改进点，然后针对员工特质和类型进行针对性辅导，这才是正确的绩效反馈姿势。
绩效规划、辅导、评估和反馈，就形成了绩效管理的闭环。记住，管理者要做的，就是扮演好一个导航仪的角色。当然，我学到的、写出来的可能都是错的，人还是要保持独立思考。
注：文中部分图片来自宁向东教授的课程
宁向东的清华管理学课
业绩——建立KPI体系
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