把績效管理上升到戰略的高度，像重視企業戰略一樣重視績效管理，明確績效管理是關係企業發展的大事!績效管理是企業領導者最不願意做的事情，要麼拖延要麼以藉口敷衍。這種現象已經嚴重的阻礙了企業的發展和成長。
績效管理之所以得不到有效的推行和推進，其根本原因還在於執行，不是沒有好的績效管理方案，也不是沒有優秀的考評工具，企業當前最缺乏的還是執行與堅持。如果沒有強有力的執行，沒有執著的堅持，再優秀的方案，花再多的時間，也是白費，也只能流於形式，對於管理的改革和改進無任何益處。
很多管理者往往在歲末年終的時候才意識有績效考核這回事，如若在平時，他們根本懶得去想，懶得去做。這也是企業沒有把績效管理作為管理者職責加以明確所帶來的後果。
這裡，我們應該對管理者的管理職責進行重新規劃，重新描述，把績效管理作為管理者的重要職責寫進他們職務說明書，以保證明確重點，重新審視績效管理，重新理解績效管理對他們的工作意味著什麼。
慣性管理在這裡顯然是行不通了，在績效管理中，管理者也絕非只有管理和命令角色，相反，他們將被賦予更多的角色。
溝通是績效管理成功的關鍵所在。一切的績效活動都離不開溝通，績效管理每一步都是管理者和員工進行坦誠溝通並達成共識的結果。
所以，管理者應在工作中不斷提高溝通的技巧，通過與員工持續不斷的溝通幫助員工提高業績水平，達成公司管理規劃。
正如前面說講，管理者視績效考評為麻煩，所以，他們不願意給員工反饋績效考評的結果，害怕因此而站到員工的對立面，以及由此帶來的衝突與博弈。
是不是績效考評結果就一定會給管理者帶來麻煩呢?是不是一旦反饋就一定會引爆管理者和員工的戰爭呢?其實不然。
一個完善的績效管理體系完全可以幫助管理者避免這些，關鍵在於你是否在按績效管理的“規則”去做，如果你從一開始就與員工保持著密切的溝通，雙方對問題的關注都能達成一致的話，相信，績效反饋面談不會是一場戰爭，相反，它應該是一場愉快的會談，一次管理者和員工共同發現問題並解決問題從而共同進步的機會。
另外，通過績效反饋，管理者可以和員工就需要改進的地方做更好的溝通，以幫助員工解決困難，獲得更好的發展。
在績效考評結束之後，應該沉下心，認真研究以下當前績效管理系統中存在的問題和不足，向公司管理層提交議案，為績效管理系統的改善做進一步的努力。
所以，企業必須在績效上加強管理，看清楚自己的職責，轉變觀念，改變工作習慣，做好績效管理過程!
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