我們很多企業，尤其是發展找到一定規模的企業，都有一種現象。團隊裡和主營業務無關的工作人員過於龐雜，這部分人不直接或者間接產生任何效益，每天無所事事，自己都不知道自己每天要忙些什麼。 這部分人好多是各種親戚朋友託人情進入公司的，還有一部分，是原來是也團隊的骨幹人員，不過自己沒有跟上團隊前進的步伐，逐漸落隊的曾經的“功臣”。
這部分人在團隊裡，會顯得團隊機構臃腫，分工不明，效率低下，仔細核算下來，他們的人工成本和管理成本很高，對於團隊來說是一種隱形的負擔。 很多老闆對於這個問題很頭疼。 不知道怎麼應對。這是個幾乎每個剛有起色的團隊都需要面對的問題，有的老闆會說，這個不難，直接辭退就可以了。精簡機構，優化流程，提高效率，這是必然的選擇。如果這樣處理，我們需要面對幾個問題：首先，辭退人員的成本問題，現在勞動法是有明確相關規定的。如果這部分人相對較多，辭退員工的成本會使企業一次性有相當大的資金流水流出，這樣對於一個剛有起色，結餘不多的團隊來說，不免壓力不小；第二，現在的在我國做很多事情都有“人情”的因素。很多老闆會比較顧忌這兩個字，也不想傷害與這部分人員多年積累下的情分。
所以，我們建議從另外一個角度去解決人員過剩的問題。
我們可以全面考察我們現有的業務，看看在這個主營項目有沒有可能延伸出一些附加的服務或者項目，這部分項目可以增加我們主營產品的附加值，還可以解決這部分過剩人員的效益問題。
舉幾個例子：一個做房地產的企業，完全有能力去開拓房屋裝修服務；一家做展覽服務的企業，完全有能力針對自己的客戶對接旅行社開展展覽旅遊服務；一家服飾企業，只要投入少量資金，就可以開拓線上促銷諮詢平臺；一家兒童玩具企業，也可以開闢自己品牌的線下體驗中心。
這幾個例子都有共同的特點：一，不需要投入大量資金，壓力不大；二，依託於主營產品開拓拓展服務。注意，為主營產品拓展服務，而不是開拓新的戰場；三，見效快，效率高。最主要是解決了過剩人員的問題，還更深層次發揮了這部分人員的潛能。
我們在做這項工作的時候，要有以下兩點需要注意：第一，開拓的項目是主營的延伸產業，為主營產品服務，有利於提升產品附加值。以見效快、體量小的項目為主，不要輕易動用大量資金開闢新的戰場，風險太高。第二，不要指望這部分附加項目會帶來大量的收益，要明確這些項目都是為主營產品服務的。
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