引言
有一個真實的故事，一位高級科學家，每年依靠專利的使用費就有超過600萬收入，上了一個求職節目，尋找一份工作，期望薪資是月薪20000。
但，求職還是失敗了，企業家認為，科學家對於每個公司而言已經是非常關鍵非常核心的人才，要考慮的不是幾十萬或者幾百萬的薪資問題。
真正讓企業家顧慮的是背後需要一個產業鏈才能和科學家的發明對接上，才能讓科學家實現價值並創造價值，這個產業鏈的投入，需要幾億的資金。
其實，仔細想一想，產品經理和科學家很相似，招聘一位產品經理，企業需要支付的遠遠不止是一個人的薪資，更多是背後資源的對接。
畢竟，我們提出的是想法，需要一個生產團隊實現出來，還需要一個運作團隊推向市場，不論是生產團隊，還是運營團隊都是企業對接這位產品經理所需要支付的成本。
所以，我想，有時候，換一個角度，更能找到產品經理存在的意義。
程序員：產品經理是唐僧
我記得有一期程序員吐槽大會，有這樣一個段子，挺幽默。
唐僧啥也不會，只會說“我要取經”。
孫悟空：那我幫你打怪吧。
唐僧：我要去取經，但不能傷害白骨精。
孫悟空：要不你自己來（打怪）？
唐僧：我不會，但我要去取經。
孫悟空：你找我取經，那你聽我的行不行？
唐僧：你是不是不想做？那我跟佛祖說，孫悟空做不了
產品經理就像唐僧，啥都不會，就是想要這個需求，出了問題，都是程序員的鍋，而不管唐僧如何不懂，孫悟空還是會陪著唐僧取經。
其實這樣說也沒錯，挺恰當的比喻，取經路上，孫悟空確實非常辛苦，背了很多鍋，但取經後，孫悟空也就從猴子變成了鬥戰聖佛了。
關鍵點其實不在於會不會做，也不在於是否無理取鬧，而在於我們這個唐僧，能否取到經書，能否得到用戶。
我們不妨思考一個問題，有這樣一位“唐僧”，不會念經，但武力很高，擅長打架，孫悟空是否願意跟隨這位唐僧呢？
我想，答案是否定的，孫悟空需要的是一位唸經的唐僧，而不是一位幫忙打架的唐僧，架是打贏了，拿不到經書，這架打的沒有意義呀。
儘管工作當中，會有很多人以很多種方式向我們傳達不滿，但這些只是很常規的吐槽，但這些吐槽裡，大多數都是沒有惡意的，只是一時的情緒而已。
唯獨一點，完成產品經理應該履行的責任，完成唐僧的使命，取得經書，獲得用戶。
被團隊擁護的產品經理，被大家信任的產品經理，不是有多麼優秀的技術能力，不是多麼好的社交能力，而是能為團隊帶來用戶，帶來數據增長，帶來結果增長的產品經理。
畢竟，只有唐僧取到了經書，孫悟空才能成為鬥戰勝佛，取不到經書的唐僧，即使學會了72變，也只是另一個孫悟空。
老闆說：產品經理是將領
對於很多自營產品的公司，產品經理是最早參與公司經營會議的角色，即便薪資比開發要低，但卻總是第一批參與戰略會議，即便是普通崗位的產品經理，在會議中，也可能與CTO有相等的話語權，有時，甚至比CTO的話語權更大。
根本原因，還是在於產品經理的特殊性，我們不具備實現能力，不論是設計圖，還是代碼邏輯，都無法通過產品經理來實現，但卻有一項特別重要的能力：謀略。
老闆是矛，想要撬動市場這面盾，需要的不是蠻力，而是謀略，最大限度運用思想和物質力量，實現預期目的與效果。
比如Q1，老闆想要獲取更多的新用戶，實現整體數據的增長，但具體怎麼做呢？連接目標與實際結果之間的橋樑，就是產品經理所代表的“謀略”了，我們可以有很多拉新的方案，也有很多裂變的方案。
所以，對於老闆來講，產品經理是一位善於謀略的將領，能夠幫助自己開疆擴土，建功立業。
這也是一句話需求的來由。
有一點我們可以很確定，產品經理的崗位越到後期，接受到的指令會越模糊，並且也越依靠我們自身的謀略。
產品負責人這個階段接觸到的指令大部分都是一句話需求，“我想要某某功能”，“我想要某某業務”，“我想要某某數據”，這不代表老闆不善於溝通，不代表老闆有問題。
只是因為在老闆眼裡，你是將領，我只需要告訴你目標，如何達成是你應該思考的事情，是你應該用你的謀略達成的事情。
如果等級再高一點，你是一位產品總監，可能連一句話需求都沒有了，給你一個眼神，你自己體會，畢竟比將領更高級的統帥，要有自己的視野。
老闆認為，產品經理是帶領團隊的將領，所以，才會讓我們越級參與戰略會議，才會讓我們提前與各類總監有對話權。
也是因為這樣的期待，才導致了失望，畢竟，有時目標定得太離譜了，再好的謀略也實現不了。
謀略不足以實現的目標，就是老闆與我們的最大沖突了。
管理產品經理的方式
程序員吐槽大會還有一個段子：我們不能說產品經理不忙，正確的理解是，不能說，但他們真的不忙。
挺正確的，如果以可視化的輸出任務而言，產品經理是真的不忙，動手的事情無外乎畫畫原型圖，寫寫文檔，原型圖還得經過設計師二次設計，文檔也要經過程序員二次開發，既沒難度，也沒什麼價值。
似乎，設計師+程序員，完全不需要產品經理。
站在可視化輸出任務的角度來看，確實是這樣的，我們有很多工作任務是看不見的，也是難以可視化的，像是我們思考的過程，分析的過程，即使可視化出來，其他人也看不懂呀。
有時候，吃個飯的時間，我們自己都看不懂。
所以，我們不能說產品經理很忙，正確的理解是，不能說，沒證據，但真的很忙。
所以，“管理”也是一個困擾我們很久的事情，老闆應該如何管理產品經理，產品經理應該如何管理產品經理，直到現在也還是一個問號。
難以可視化的工作，就難以進行衡量，無法衡量，就無法進行有效公平公正的管理。
你說我沒加班，但我在路上，在家裡都還在想需求，你說我產出很慢，但我思考的很深入，考慮的很周全，你說我工作很勤奮，每天都加班，其實我在睜著眼睛睡覺。
你瞧，安能辨我是雌雄。
KPI是完全無法管理產品經理的，因為複雜的事情，簡單的事情，從可視化的表現結果來講，都是幾張原型圖，幾百字，幾千字的文檔，沒什麼區別。
到了HR考核的時候，就會問你，為什麼你畫一頁原型用了一週，誰誰誰可以1小時就可以完成一頁原型，是不是你態度有問題。
你應該如何解釋一頁電商首頁，和1頁密碼修改頁的區別？
另一種考核制度是OKR，以目標來考核，簡單來講，你加不加班都沒關係，規定時間內達成目標就可以。
只是，這個目標通常只會到負責人這個環節，一些比較重要的目標，像是季度新增目標，活躍目標等等。
從負責任再到具體執行的產品經理，就不太合適了，做後臺的產品經理是無論如何都無法達成提高新增用戶的目標的。
一個團隊裡，每位產品經理的職能都不一樣，有做後臺的，有做用戶端的，有專家研究用戶需求，也有助理勤奮輸出。
但OKR只有一個，目標也只有一個，逐漸就變成了連帶關係了。
負責人肩負的主要目標沒達成，整個項目組全部裁撤，或者項目組所有產品經理全部換一批，無論多麼優秀的助理，多麼專業的後臺產品經理，就像株連九族一樣，一起換掉。
所以，管理產品經理的方式，現在也還是一個迷。
用價值進行自我管理
產品經理是真的不好管理，這有好處，也有壞處，好處是有更大的摸魚空間，自我發展空間，壞處是缺少一些約束，我們自身很容易就走偏了，等到反應過來時，已經被淘汰了。
企業也是人組成的，而人的耐心都是有限的，所以，當失去耐心時，就不是在用理智思考了，直接的表現形式為，以工作沒有產出，未達成目標，產品能力欠缺的形式降薪降職乃至勸退。
工作任務無法可視化，是一柄雙刃劍，他人無法以工作量來評判，我們自己也無法用工作量來為自己辯解，因為無法證明。
所以，我們比其他行業，都需要“自我管理”，要有一套自己管理自己的方式，給自己形成一個框架，讓自己擁有一個相對安全的工作環境。
價值，就是最適合產品經理的自我管理的目標，無論做任何項目，做任何產品，建立自己的價值，並且量化出來。
沒有程序員會排斥一位能夠取經的唐僧，或許還是會吐槽，但信任一定比埋怨更多，因為能取經的唐僧，才能帶孫悟空成佛。
也沒有老闆會排斥一位有謀略的將領，畢竟目標缺少了謀略，就只是目標，無法變成現實。
用戶就是我們的價值，謀略也是我們的價值，不同項目，不同的崗位價值不太一樣，找到自己的價值點，就能建立自己的優勢。
價值的概念有點空，所以準備了一道選擇題，我們可以感受一下。
假設你是公司的CEO，現在需要從兩位產品經理中裁掉一位，請在心裡記得這個選項，並且讓自己遠離這個選項。
A.不加班，團隊意見比較大，投訴比較多，但專業能力過硬，提出並負責過多個需求，每次都為產
品帶來了上千萬的用戶。
B.每天加班，特別勤奮，團隊一片和諧，深的團隊擁護，但沒有什麼太大的成績，平時做的功能都不是太重要，也沒有突出的數據價值。
如果我是CEO，我會裁掉B，因為公司是商業組織，公司和員工不是朋友，不是感情好就可以，我們要考慮公司的發展。
很多CEO都會有這樣的概念，如果有一天，有比我更適合做CEO的人，我就不做這個CEO了，一切為了公司發展。
這就是公司，為了公司的發展，如果有一個員工能為公司創造價值，但和其他員工不和諧，那就把其他的員工換掉，換一批能和他協作的員工。
所以，你現在，知道為什麼高管換人，往往會帶動一片核心崗位人員的更換了嗎？
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