我们很多企业，尤其是发展找到一定规模的企业，都有一种现象。团队里和主营业务无关的工作人员过于庞杂，这部分人不直接或者间接产生任何效益，每天无所事事，自己都不知道自己每天要忙些什么。 这部分人好多是各种亲戚朋友托人情进入公司的，还有一部分，是原来是也团队的骨干人员，不过自己没有跟上团队前进的步伐，逐渐落队的曾经的“功臣”。
这部分人在团队里，会显得团队机构臃肿，分工不明，效率低下，仔细核算下来，他们的人工成本和管理成本很高，对于团队来说是一种隐形的负担。 很多老板对于这个问题很头疼。 不知道怎么应对。这是个几乎每个刚有起色的团队都需要面对的问题，有的老板会说，这个不难，直接辞退就可以了。精简机构，优化流程，提高效率，这是必然的选择。如果这样处理，我们需要面对几个问题：首先，辞退人员的成本问题，现在劳动法是有明确相关规定的。如果这部分人相对较多，辞退员工的成本会使企业一次性有相当大的资金流水流出，这样对于一个刚有起色，结余不多的团队来说，不免压力不小；第二，现在的在我国做很多事情都有“人情”的因素。很多老板会比较顾忌这两个字，也不想伤害与这部分人员多年积累下的情分。
所以，我们建议从另外一个角度去解决人员过剩的问题。
我们可以全面考察我们现有的业务，看看在这个主营项目有没有可能延伸出一些附加的服务或者项目，这部分项目可以增加我们主营产品的附加值，还可以解决这部分过剩人员的效益问题。
举几个例子：一个做房地产的企业，完全有能力去开拓房屋装修服务；一家做展览服务的企业，完全有能力针对自己的客户对接旅行社开展展览旅游服务；一家服饰企业，只要投入少量资金，就可以开拓线上促销咨询平台；一家儿童玩具企业，也可以开辟自己品牌的线下体验中心。
这几个例子都有共同的特点：一，不需要投入大量资金，压力不大；二，依托于主营产品开拓拓展服务。注意，为主营产品拓展服务，而不是开拓新的战场；三，见效快，效率高。最主要是解决了过剩人员的问题，还更深层次发挥了这部分人员的潜能。
我们在做这项工作的时候，要有以下两点需要注意：第一，开拓的项目是主营的延伸产业，为主营产品服务，有利于提升产品附加值。以见效快、体量小的项目为主，不要轻易动用大量资金开辟新的战场，风险太高。第二，不要指望这部分附加项目会带来大量的收益，要明确这些项目都是为主营产品服务的。
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