所有企業夢寐以求的狼性團隊，但是這樣的團隊求不得，挖不到。想要培養狼性團隊，最簡單的辦法是把一隻狼放進去，也就是說，團隊裡的羊必須被吃掉，其他狼的本性被激活。
這是在職場中常說的鯰魚效應，如何在團隊中產生“鯰魚效應”？
考核激勵
越是做大的公司，考核越嚴格，一直在倡導說不考核的企業是初創型，先要了解員工存在什麼心理？領導檢查什麼他們就做什麼，不檢查就不做，這是普遍心理。
所以不考核怎麼去判斷員工做了什麼做得怎麼樣，這些都是要作為衡量員工的工作效率。
那麼考核是要考什麼？大多數公司在考核時，主要是看業績，以業績為主，剩下的基本是不看，這個是片面的，比如說讓銷售員去推銷農機產品，一個是在鄉下一個在城裡，他們銷售量明顯是不一樣，如果僅僅是靠業績，明顯是不合理。
在考核過程中，把業務工作和考核工作緊密結合起來，工作上的績效是在於績效上的改進，工作態度和工作能力，側重在長期的表現。
而目標是可度量和重點突出的，員工在接手時就會明白該怎麼去做，哪些是重點的？
以上對於人力資源部的考核，只要員工一看積分的比重，他就會明白，他應該在哪一塊做才是重點的，不至於鬍子眉毛一把抓，管理者想要改變員工的哪一塊直接加重積分，員工對於工作的重點就一目瞭然！
薪酬問題：
在公司只有幾個的時候，對於績效這一塊還可以掌握，但是對於已經成型的企業該如何去制定合理的薪酬方案。
員工為什麼獲取了工資？——因為他付出了時間和精力。
這是技術員的產值工資
這是一個錯誤的管理經驗，員工的工資來源是因為他給公司創造了價值，而不是付出了時間，所以在薪酬這一塊，是應該由崗位的價值來定！根據員工的執行能力和實際的貢獻來決定！
推廣員的工資主要是由兩個部分組成，一個是約定工資，一個是績效工資，約定工資是固定的，績效工資是浮動，員工可根據考核標準去創造產值，但是並不是意味著做得多就得到多，而是由價值決定薪酬！
對於激勵，評判的標準又是如何？
這是以上某超市的激勵機制，很顯然，平均分是最大的不公平，這也是企業為什麼要考核的地方，不考核你怎麼知道員工做事是怎麼樣，除了在業績上，其他方面上是不是符合公司的價值觀？
所以這就是企業在導入積分管理之後，員工積極性有了明顯提升，因為積分是和月度、季度、年度的獎勵掛鉤，不僅僅是公司的業務員能分到，而在企業有了利潤之後，所有員工共同享有，而這個享有的標準來自於積分的排名。
意思是如果企業賺了100萬，那麼拿出了20%，那麼是員工就要分這20萬，而技術部是最重要的部門（看公司性質），佔了30，意思技術部就佔6萬，這技術部分到6萬之後，就開始積分排名來分錢，排名越是靠前，獎金就越多，當然差距越大，激勵的作用就越大。
末位不願意改變的員工和管理者就要被淘汰出去，給有能力的人騰出了位置。
這是積分在導入企業的分配時起了公平性的作用，積分管理是活的，沒有固定的條條框框，管理如何把積分用好用活，還需要一套科學、合理管理方案。
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