1、當下快餐行業所面臨的共性問題小吃快餐能帶來什麼？
快餐所面臨問題：
過去一二十年的發展紅利期已過，市場的三高壓力日趨沉重；
飯市短，客單低，成本收不住，營收已到天花板；
晚市、非飯市沒生意已成常態，投入產出不符合今天的商業邏輯；
受正餐、便利店的分流、蠶食嚴重，快餐店的營收出口大幅萎縮；
黑作坊騷擾，外賣平臺綁架，在劣幣驅除良幣的市場環境下，正規軍幾無利潤；
特定剛需，體驗度低，實體店的存在根基動搖；
2、我們再看看小吃能給我們帶來什麼？
小吃有地域特色和文化光環，有民生基礎，包裝後能進一線大賣場；
小吃的品種相對寬頻，可快可慢，可高可低，可單人消費，可群體共享；
產品覆蓋快餐，兼容休閒，可全時段運營；
小吃適合組合消費，可拉高客單，提升消費滿意度；
最重要的是，小吃業態相對於快餐來講，在消費升級的大背景下，顧客不僅僅滿足於一路小跑填飽肚子，而是要求把節奏放慢，追求有品質的、有味道的、有氛圍的、有共享價值的消費場所。
小吃從業態屬性方面來講，在人效、坪效、時效等方面，已經全面的領先於快餐了。
現如今，做快餐費力不討好，不划算了，扛不下來了，這就是我們今天探討的關於快餐是否走向小吃化的結論。
也許，小吃化不是快餐的唯一路徑，快餐還可以定位上移，升級為簡餐，放大、放寬產品結構，提高產品和品牌價值，提升就餐滿意度。
當然，做簡餐又是另外一套打法，另外一套品牌系統了。
3、快餐小吃化、正餐小吃化的品牌都過得如何？
用兩個案例企業來說明：
案例1:雲味館的快餐小吃化、社區化推進得怎樣？
目測，雲味館由綜合體轉戰社區將面臨著幾個焦點問題：
1、由購物感性消費變為固定客群的剛需理性消費，首先必須要把價格的身段降下來，否則，街坊鄰居不買賬。
2、進社區如果還以快餐業態出現，依然是單打一的一個半飯市，將面臨著主力客群嚴重不足和消費需求無法對應的尷尬局面。
3、產品結構的調整要實現兩個目標，一是要把消費客單提起來，要把多人共享的群體聚攏進來；二是要把全時段經營有效的盤活起來，光靠正餐飯市是扛不住全天的成本費用的。
4、以原有的米線類產品做為骨架，搭配各類小吃，環境進一步休閒化，社區化，交易模式和動線設計優化創新，寄希望於在需求和調性上與社區商圈吻合，我理解這一大方向是正確的，只是想法與現實是否切合，需要顧客說了算。
現場評估後發現，新模式最終的落地效果還有待完善。主要體現在：
一、正餐飯市大多依然是單品消費為主，客單價沒有得到明顯的有效拉昇，輔助性的小吃顧客還不是太買賬；
二、非飯市和晚市的客流沒有聚攏進來，依然是剛需填飽肚子為主，群體性消費局面沒有形成，晚市、非飯市需求沒有得到很好的滿足，因此，就餐場景與隔壁紅荔村形成一定程度的反差。
結論：產品結構仍然有待完善，小吃特色不是很鮮明，口味和價值感有待挖掘提升，顧客對品牌的認知仍然偏向於剛需。
案例2:西貝新開的超級肉夾饃
位於深圳皇崗村附近，隔壁肯德基，屬社區型一線點位，100多平米，多品類快餐模式，人均客單38元。
實地考察後有幾個感受：
第一，做十萬家快餐是賈老闆的夙願和心結，壯志未酬不死心，只是在賈老闆這十來年正餐簡餐化和綜合體的成功之道，不知不覺的把自身的身段也抬高了，但回頭再看，產品的性價比可是不高啊。
第二，現在做實體店快餐，做多品類快餐，而且是進社區和殺紅了眼的游擊隊、夫妻檔搶食，會面臨什麼局面？
實體店快餐腹背受敵，在營收上受到來自四面八方的全面擠壓，社區裡的快餐客群有多少？做快餐還是做“小西貝簡餐”業態，我想恐怕還是沒有考慮好。
第三，多品類、工業化的快餐產品有競爭力嗎？
第四，以這樣的價格定位，在社區裡啟動外賣，會有人買單嗎？至少我在店裡待著的一個多小時內，沒看到有外賣的影子出現。
結論：正餐轉快餐，基因不同，起跑線偏了，這麼折騰下去恐怕跑不出個一二三來。
4、話題二：由四季燒烤和鮑魚燜雞所帶來的啟示
1）四季燒烤
深圳的四季燒烤位於福田沙尾村，露天大排檔，村民在自家樓下圈出一大片地方，搭上棚子，擺上簡易檯凳，僱上幾個師傅，熱火朝天的操練起來。
每天傍晚開始營業，一直到後半夜收擋。主要有兩大品類，一是燒烤，各種串串，烤生蠔，也沒什麼特別。
另一類是砂鍋粥，各類海鮮食材為主，與其他廣東粥店也沒啥區別。
但是，每天一噸的生蠔吞吐，6位數以上的營收，絡繹不絕的食客追捧，讓我們這些飽受市場折磨的餐飲“老秏”們頓時的羨慕嫉妒且恨起來。
問老闆的成功之道，老闆總結是他人好，勤力，不管再忙他都親自端茶倒水，有四個手機，每個五千粉，大家都衝著他來的。
各位，聽後你信嗎？你又不是范冰冰，你又不給我打折，都衝著你人好還是顏值好？
其實，這個案例很有代表性，給了我們一個啟示，總結起來就是，在消費升級的大背景下，在如此低端、簡陋的就餐環境下，老闆逆向思維，敢於通過高端食材，打造爆品，提升產品的價格和價值。
大家是衝著它的兩大食材去的，一是採用台山頂級生蠔，拳頭大的，價格不菲。
二是採用一般酒樓都不敢採用的台山黃油蟹，個大肉肥，甜香四溢。
這兩大食材構成了它的招牌產品，烤生蠔和蠔蟹砂鍋粥，滿滿的價值感、滿足感讓人流連忘返。
結論：好食材成就好產品，今天的餐飲競爭首先是食材競爭。
其次，我們在思維上不要默守陳規，有時候，站在大排檔裡，低端、貧窮會限制我們的想象空間，千萬不要低估市場的消費力，有好東西一定會受到市場的追捧，不要擔心客群總量和市場的承受能力，現在是“不差錢”的時代！
2）鮑魚燜雞
朋友推薦找上門來，北方某鮑魚海產養殖上市公司，想從源頭進軍到終端餐飲行業，之前一直是為餐飲業輸送食材，比如酒樓，大型餃子企業的食材等。
現在準備赤膊上陣，以鮑魚為主要食材，直接操練和孵化餐飲品牌，從而全面進軍餐飲市場，如何落地？在哪落地？各位可以嘗試性的以第一人稱來試著想想。
我覺得，首先，量要上去，搞幾個高端酒樓容易，但是重資產，複製難度大，量又上不去，沒太大意思。
那就意味著要往大眾餐飲下沉，但是，空間在哪？哪裡有需求？哪裡市場缺位？
美頤美鮑汁排骨飯，他在真功夫蒸品、排骨飯的基礎上發力，做差異化，做產品升級，以鮑汁提升價值感，將定位上移，客單價拉高至32塊錢，與真功夫25塊的客單形成鮮明對比，泰國香米，礦泉水煲湯，鮑汁撈飯，客群的定位提升了，品類的藍海出現了。
定位和路徑是：
以鮑魚燜土雞，鮑魚紅燒肉，鮑魚撈飯等為主產品，搭配上好的海鮮燉湯，頂級的泰國香米和上佳的時令蔬菜形成消費精品組合，定位於“50元左右的金領簡餐人群”，以食材的成本優勢（鮑魚十頭的3.5元成本）打造極致的品質和性價比，這一定位區域是市場的空白，沒有競爭對手。
線上線下同步推進，線下小店型，佔位，樹標，外帶為主，未來加盟連鎖；重點是線上的拓展，在定製化，儀式化，價值化，在保鮮、保溫和包材方面做足文章，相信，在這一領域中大有可為、
小結
由商場轉戰社區，面對的是完全不同的客群和場景與消費需求，是一套不同的系統與打法，要顛覆和刷新自身的行業認知。
有時候，以固有思維，套用過去的成功經驗，導致路數不對，沒踩準賽道，結果就可想而知了。
同時，四季燒烤和鮑魚燜雞的案例告訴我們，在消費升級的今天，敢於逆向思維，敢用好食材，切準市場空擋，追求極致性價比，堅信好食材成就好產品，相信傻瓜是少數的，絕大部分消費者是識貨的，這就對了。
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