縱觀中國零售行業的未來，電商仍將是最重要的市場主體，因其牢牢把握著信息流。傳統線下零售，應主動與線上企業商討深度合作。隨線上平臺逐漸佈局線下，剩餘傳統零售在談判中的議價能力將越來越弱。

2016年10月，雲棲大會上，馬雲率先提出“新零售”概念——以數據驅動，構建以消費者體驗為核心的泛零售業態；2017年7月，京東以“第四次零售革命”作應，強調成本、效率、體驗之於零售的重要意義。於是，盒馬鮮生、繽果盒子、猩便利等相繼而生，並以“創新業態”之名為市場追捧。然而，無論是百貨、商超、電商，零售之核——之於用戶的多快好省、之於企業的雙流整合（信息流、物流），自始無移。

我們試圖提煉零售行業要素，揭示行業發展邏輯，希望為相關領域的從業者提供參考。

零售是什麼？

零售主要包含兩方主體：

（1）廠商（生產產品）

（2）消費者（購買）

商品貿易發展初期，廠商往往與消費者直接買賣；而伴隨整體社會的發展，直接買賣愈發難以實現，於是，誕生了零售商。由此，衍生出零售的四個關鍵環節，即信息流、物流、體驗及支付

網絡購物出現以前，零售行業未考慮過支付問題，因為現金、信用卡已足夠普及並且便捷，即線下支付的基礎設施已經十分完善。而支付，之於線上零售發展之初，為何尤其重要，主要在於買賣過程中錢、物異步，產生了信用問題。阿里巴巴對線上支付（乃至線上零售全局）的貢獻，正在於解決了這種信用問題。同時，基於支付業務，線上零售積累了開拓金融業務的核心能力。

時至今日，對於絕大部分零售商而言，支付已不再是“問題”。因為基礎設施（線上/下）已鋪設完成，零售商只需接入幾個支付網絡即可（類似外包）。所以對於支付要素，我們不作過多討論。

展開其他三要素之前，我們先簡述兩大背景。

中美零售格局存在階段性差異，但終局相似

從2017年數據來看，中美零售格局的差異主要表現在：

（1）零售行業整體較為分散，而中國行業集中度遠低於美國，仍處於發展階段。中國CR10 18.90%，CR3 14.50%；而美國分別為36.90%，21.30%；

（2）中國零售行業由電商主導，而美國仍由線下零售主導。以上差異均由兩國電商起步的不同土壤所致。

互聯網普及之前，以百貨公司、商超為代表的現代零售，在中國剛剛起步不久，業態分佈極為不均，且服務落後。而彼時的美國，現代零售已發展百年有餘，業態分佈均衡且配套設施完善。美國家庭平均開車10分鐘即可抵達沃爾瑪，貨品豐富，價格合理，停車方便，購物全流程足夠友好。正是迥異的起步背景，為中國電商發展帶來了機遇。

圖1：2017年中、美零售市場佔有率前10公司（%）

而作為成熟的零售市場標杆，美國目前的行業集中程度可以為中國零售的未來發展，提供參考；即，巨頭市佔份額將落在35%-40%區間。另一方面，美國電商龍頭亞馬遜，將基於穩固的信息流優勢，長期衝擊沃爾瑪的冠首之位。2017年，亞馬遜完成對美國高端商超全食（Whole Foods）的收購。此前，全食已面臨營收增速放緩之困（見圖2）。此次收購，與阿里、京東佈局線下業態邏輯相似（見後文詳述）。

圖2：2012年至2017年全食（Whole Foods）營收狀況

技術進步與消費升級之勢不可逆

技術進步（以互聯網為代表）與整體社會的變遷階段是任何行業賴以發展的基礎。其中，消費升級，之於零售行業，尤其重要。以阿里為例（見圖4），天貓近4年GMV增速均高於淘寶。縱觀電商發展，從淘寶，至京東，續以天貓，循序漸進。

零售的發展需要適應消費者消費能力見長、品牌意識增強等趨勢變化。如淘寶起初即定位於天貓，則很難積累足夠量級的用戶以支撐業務運轉；再如網易，及時捕捉到消費升級趨勢，同時依託其豐富的移動端產品提供信息流，從而實現在電商業務（考拉海淘+網易嚴選）的突出重圍。

圖3：2013年3月至2018年3月淘寶、

天貓GMV（十億人民幣）

信息流

無論集市，供銷社，還是現代商超百貨，其實質均是一種信息入口。作為消費者，去哪裡找產品，是搜索的過程。哪些產品合適，則是信息不對稱問題。同樣，賣家尋找匹配的消費者會經歷類似流程。這期間需要大量的溝通，甚至複雜的機制設計，才能最終達成交易。如果零售商能很好地解決搜索或信息不對稱問題，就有可能成長為價值巨大的信息入口。傳統零售商重視選址、品類以期達到較大的銷量規模，正是相似邏輯的驗證。

互聯網恰好長於解決以上的信息問題。無論在淘寶還是京東，消費者都能快速搜索到任何產品及信息。而通過對其全維度行為數據的處理，產品推薦也已愈發準確（幾乎替代主動搜索）。再者，消費者在電商平臺留下大量反饋信息（比如評價），進一步解決了買賣雙方的信息不對稱問題——用戶更全面地瞭解產品。

於是，電商企業成長為最龐大的流量入口，使得線下零售難以與之抗衡。百貨及商超龍頭，雖然近幾年仍在新增門店，但業績增速普遍下滑，坪效走低，部分甚至出現銷售增速負增長。

實際上，傳統百貨及商超都曾自主試水電商，但均以失敗告終。主要是因為標品的流量已基本匯聚於阿里、京東，品類相似的傳統業態機會不大。

圖4：王府井百貨、銀泰商貿集團、

金鷹商貿集團面積、坪效及收入情況

說明：

①第一行從左至右圖表分別反映的是王府井百貨、銀泰商貿集團、金鷹商貿集團面積與坪效情況，第二行從左至右圖表分別反映的是王府井百貨、銀泰商貿集團、金鷹商貿集團面積增速與收入增速情況。儘管各大百貨零售企業持續擴大經營面積，但收入增速遠低於營業面積增速，坪效普遍走低。其中，銀泰商貿集團已於2017年1月被阿里巴巴私有化（74%）

②坪效=銷售額/經營面積

圖5：2012年至2018年上半年高鑫零售門店

規模、銷售收入、同店銷售增速情況

物流

物流包括採購、長途運輸、倉儲及本地配送，門店其實可作為倉儲末端來分析。傳統零售對高效的物流體系建設已頗具心得，因其決定著門店週轉，進而直接影響收入。所以，傳統業態龍頭無一不是物流高手。比如美國的沃爾瑪倉儲經驗，即為各大頂尖商學院作為案例研究、教授多年。

而回溯我國電商發展初期，除京東之外，其餘企業並未足夠重視物流。比如阿里，專注於信息流，通過順豐及“三通一達”實現商品交付。彼時中國仍處於“淘寶階段”，對假貨尚不敏感，且顧其他。但隨著社會發展，消費者對產品質量、配送速度、損耗水平等問題愈發重視，物流的重要性隨之凸顯。

以京東模式與阿里模式為例，闡述二者的效率差異。京東相當於傳統零售將櫃檯完全線上化，即，京東掌握全部物流及信息流。用戶在王府井下單，商品已倉儲於南四環，因此當天送達得以實現。阿里掌握所有消費者信息，而物流網絡則通過菜鳥平臺整合。各快遞公司接入菜鳥以獲訂單，再經由各自的物流設施（運輸車隊、倉儲及當地配送）完成交付。

但由於各快遞公司相互獨立，且存在競爭關係，必然造成部分物流與信息流的割裂，致使倉儲節點在提前備貨、降低運輸空置率等提效行為上，難以充分；且此割裂很難在短期內彌合，其結果自然是效率難以媲美京東。

圖6：京東、阿里物流體系對比

所以，阿里率先重推“新零售”策略，正是意識到日益嚴峻的物流缺陷，意欲系統性解決以配送速度為關鍵指標的效率問題。通過收購高鑫零售等線下業態，大潤發、歐尚的門店即可成為倉儲節點，從而實現物流與信息流集中互通，提高用戶的購物體驗。2017年亞馬遜收購全食（Whole Foods）正是基於相似邏輯。

從“配送速度”角度考量，便利店無疑是效率最高的一種零售業態：它們離消費者足夠近，且通常都備足了附近用戶的常購商品，使其能夠非常便捷地完成全部購物流程（注意，此時的“配送”是由5分鐘步行取代的）。換言之，便利店已通過其物流體系將商品運抵消費者樓下（類似零售領域的毛細血管）。

而對標該業態發展最為成熟的日本，我國的單店覆蓋人數遠遠高之，且集中度仍然較低。這就不難理解，在傳統線下零售普遍低迷的環境下，便利店渠道銷售額的複合增速5年均值仍保持在近9%的水平。未來中國的便利店市場機會可期。

圖7：快消品各渠道銷售額複合增長率

體驗

體驗實際也是一種信息，只是易於標準化的內容常被歸類為信息，而非標準化的內容則歸為體驗。比如買車的過程，體驗即是關鍵一環。連汽車的關門聲響都會在購物決策中扮演一定的角色，這意味著，汽車品類一定需要在線下完成交易。同樣，住房也是類似。

零售四要素中，誰最重要？

信息流最重要。因為信息流意味著消費者，而消費者是零售行業的核心。其他要素次之。

首先，如前所述，支付可以外包。比如京東支付市場份額很小，卻不影響京東的零售增長。當然，作為零售市場的頭部參與者，缺少支付，會大大影響其在金融方向的發展。

物流同樣可以外包，阿里在成長初期依靠順豐及“三通一達”仍實現了高速增長。但同時，需要足夠重視物流與信息流的協同整合，以提高整體物流效率（配送速度）。

體驗則需按產品特徵分而視之。標準化產品，體驗角色相對弱（將會由線上平臺佔據絕大份額）；非標產品，則體驗尤其重要。而標品的零售格局已基本確定，非標品將是行業新進入者的機會。

所以，縱觀中國零售行業的未來，電商仍將是最重要的市場主體，因其牢牢把握著信息流。

互聯網巨頭在新零售行業的佈局

據此框架，我們重新審視幾大互聯網巨頭在零售領域的稟賦，及其在“新零售”戰局中的策略選擇：

首先，不存在四要素通吃的市場主體，大家各有所長，各有所短。

阿里，信息流與支付最強，物流和體驗的短板可以通過收購線下業態解決。而由於阿里集團的零售屬性及強要素優勢（信息流），使其傾向於採用強控性、高比例持股策略整合線下零售，比如投資高鑫零售（36.2%），意欲將其整體互聯網化。

京東，信息流具備一定優勢，且作為重要股東的騰訊亦可為其賦能；自營物流的優勢日漸凸顯。其實京東可以效仿阿里，通過強控收購線下企業來進一步解決在體驗及物流上的問題，但鑑於其目前資金有限，於是只能選擇與騰訊作為合作伙伴共同投資。而京東面對支付要素，在目前的技術發展階段，只有外包這一項選擇，自建支付已基本失去機會。

騰訊，擁有極強的信息流優勢，且支付能力可並肩阿里；但騰訊並未從戰略層面決議做零售，一方面押注京東實現零售佈局（包括與京東聯合投資），一方面通過大量財務投資入股零售潛力股，以期規避阿里進駐，進而達到防禦目的。

百度，儘管只具備信息流優勢，卻為四要素之首，其在零售領域仍有機會。

而傳統線下零售，四要素中唯獨缺少信息流，卻是最重要的一環。所以應主動與線上企業商討深度合作。隨線上平臺逐漸佈局線下，剩餘傳統零售在談判中的議價能力將越來越弱。

創業企業如何生存？

對於頭部企業而言，信息流、物流、支付均擁有絕對優勢，體驗相對短板。即平臺式競爭的時代已經結束，除非出現底層的技術創新，如人工智能。而在此之前，著力體驗要素，是創業企業最大的機會。

如何將體驗做到極致？“做重”是關鍵。主要包括兩方面：

（1）、非標品作為選品重點，色香味聲全維度打造消費體驗；

（2）、UGC（包括瀏覽、點贊等行為軌跡，也包括評論、社群）激勵很關鍵，社群越小眾，粘性越強。

從未上市零售企業前十名錄可見，非標品主營佔據半壁江山，且用戶的社群氛圍濃厚（UGC）。

最後，無論傳統零售還是“新零售”，高效地將產品銷售至用戶，永遠是零售行業追求的終極目標。重續以下要點，以作結：

（1）電商平臺的崛起對傳統大零售產生了巨大沖擊，並且衝擊仍在持續，

（2）電商之間的競爭，使得各大平臺必需提高物流效率及體驗，所以線下佈局是必選項；

（3）線下大零售需要儘快對接線上信息入口，否則生存堪憂；而交易主動權實則仍在線上平臺端，線下大零售應積極尋找合作機會，否則議價能力可能完全喪失；

（4）體驗是線下零售及創業公司最重要的相對優勢，所以越“重”越有持續發展的能力；離消費者最近的便利店，小超市也有獨特優勢；

（5）騰訊和百度是零售領域的不確定因素；騰訊對電商進一步賦能，將對阿里造成巨大挑戰；

（6）新零售的終點是消費者像上帝一樣被服務。

閱讀更多 群試春哥 的文章

關鍵字: 京東 淘寶 亞馬遜公司