無論創業者、企業家們發現了什麼樣的市場商機，提出了什麼樣的戰略意圖，做出瞭如何的創新舉措，設計了怎樣的商業模式，最終超出客戶預期的表現才能在市場上脫穎而出。脫離了這個本質，註定將被市場淘汰。
2018年的這輪企業債務危機，在10年前開始的那一輪擴張、收購“大躍進”中已埋下了“雷”。危機的總爆發，只不過是最後一根“稻草”壓倒了駱駝。
時隔8年，我還清晰記得2010年10月和某位名企大佬Y就非相關多元化擴張激烈爭執的那一幕。如何讓大家信服大佬Y非相關多元化擴張戰略背後的商業邏輯，究竟企業有何能力和持續的資源支撐這場“豪賭”？吵架的最後，大佬Y說不過，只好悻悻的說：“管他們議論什麼，只要我能管得過來就行”。
有些事情只有碰的頭破血流，企業家才會真正開始接受。企業家膨脹擴張發展的戰略野心，僅靠專家和高級管理層的諫言是很難去阻止的。
2018年5月，不幸被我言中——大佬Y所創建的這家中國500強集團被“企業債券門”引爆，“不關注超越客戶預期的表現，只考慮老闆的理想情懷”、有錢就任性的“買買買”，危機如火山般嘠然爆發，政府牽頭成立債權委員會全面進駐……
企業家以為戰略規劃自己說了算，其實企業家只是在制定戰略。究竟是誰在審批戰略？
審批戰略最終是客戶說了算。無論企業家基於如何的思考邏輯提出了戰略目標或業績增長要求，業績實現最終要客戶買單。即使強調基於戰略目標分解、配置資源能力的牽引型戰略設計思維，仍然要聚焦在如何超越客戶預期的“牛鼻子”上。
——在現有領域達成目標要實現客戶的預期。否則客戶就會被競爭對手的替代方案所搶走。客戶不買單，戰略目標也就成了無源之水、無本之木。
——推出新的產品服務或切入新領域也都要超出競爭對手對客戶的滿足水準。先入者掙錢不等於自己就能掙錢、規模大不代表有協同效應、業務全不代表業務強、技術新不代表技術更有吸引力，這些都不是說服客戶購買的理由。打動客戶的關鍵，是要比競爭對手有更吸引人的表現。
——通過收購兼併或引入新的人才，仍然最終要落在客戶預期滿足程度這個核心問題上。不關注市場客戶、脫離了實業企業經營本質的購併“買買買”，被收購企業經營未有改觀，不僅被收購企業之間缺乏協同效應甚至還彼此競爭，最終“不需要考慮市場，只需要考慮老闆”的母公司變質為金融控股公司。這種以“負債式收購”模式迅速擴張資產負債表，實質上是以信貸膨脹所推動的資產價格增值，在讓資本市場買單的同時掩蓋了企業擴張過程中的種種問題。
2018年驚天動地的“海航危機”，表面看起來是監管層防範金融風險銀根收緊、違規人工造島環保監督問責引爆，其實這只是加速危機爆發的誘因，根本問題在於海航集團已經脫離了實業企業經營的本質。
海航成立之初，海航掌門人陳峰就給海航定下了“倒金字塔”的發展模型：用飛機維繫現金收入，用現金償還銀行貸款，用銀行貸款持續擴張。因此，高負債率成了海航的重要特點。
2000年開始，航空行業大洗牌，國家民航總局旗下直屬的十家航空公司被合併為國航、南航、東航三大集團。重組期間，一系列地方航空公司被吞併。海航掌門人陳峰被迫動用大量資金開拓航線、兼併企業，將海航從偏安一隅的島內企業發展成為全國性質的航空公司。
“花錢保命”之際，更多要命的危機接踵而至：海航擴張期間，國外發生了“911”恐怖事件，國內遭遇SARS非典疫情，旅客運輸量同比下跌80%，飛機上的乘客經常沒有機組人員多。剛剛邁開步子的海航，因為擴張迅猛遭遇嚴重打擊，2003年，海航虧損近15億，行業處於冰霜期。
2003年後，陳峰認為“一家企業80%以上的收入要依靠航空產業，意味著該企業將始終處於風雨飄搖狀態，銀行航空產業投資大、管理風險高、週期性強、利潤小”。因此他提出“一主兩翼”戰略：做大航空運輸主業的同時，大力發展與主業相關的酒店、旅遊和金融業務。海航通過 “一本萬利”的人工造島的土地大幅增值，通過百餘家所控制的金融上下游機構的運作，編制資產增值、抵押、授信依據，以資產作為抵押物去放大槓桿收購企業。
但僅買買買是不夠的。海航買後的企業並未實現協同效應，被收購企業經營未有任何改觀，“買買買”最終變質為不關心客戶只關心數字的金融控股公司：
——不關心市場客戶，只需要考慮老闆。海航的二級產業集團，無論科技、旅業還是實業，絕大部分也都是金融控股公司，自己沒有實際業務。再往下，海航酒店、海航航投、海航基礎、天海投資，什麼渤海物流，依然沒有實際業務。例如，天海投資也就是海航科技。他自身並沒有業務。旗下控股了英邁、文思海輝，是財務管控、資金管控，運營根本不插手，也插不上手，成為了純粹的財務投資者。沒有直接的市場壓力，就成了純粹的機關。大領導給集團下任務，集團給產業集團下指令，然後各一線企業也接任務，沒心思做市場業務。同樣的巨型企業例如騰訊並非如此。假設唯上論、官大一級壓死人……各種問題也都在騰訊存在。但是，騰訊的業務基本都是自己在實際面對客戶運營的。QQ飛車、企業OA、騰訊雲、微信、王者榮耀......都是騰訊員工踏踏實實做出來背業績的。馬化騰即使說把微信全部改成黃色界面，微信的工程師也不可能執行，因為一句“用戶不習慣，可能影響業績”就能讓小馬哥放棄。不需要考慮市場，只需要考慮老闆。這是海航這樣的脫離企業經營本質的控股型企業的特點。
——以鉅額投資任務為中心，而非以超越客戶預期為導向。海航的每個單位都揹著鉅額投資任務。例如，海航物流2016年收入800億元，完成英邁併購後更名海航科技，年營收躍升到2400億元。2017年，海航集團就給海航科技佈置了6000億元營收任務。海航科技就層層分派指標，僅收入10餘億的實體企業就要揹負一、二百億元的投資任務。面臨3-4倍的運營任務，每個企業都無心經營，每天開會就是投資投資，尋找標的。不重視投資併購的投後管理，被收購酒店集團之間彼此競爭，很早就進入房產領域的海航表現同樣很差。海航危機的第二個禍根就是浮誇的經營氛圍，不切實際的收入預算指標。
——組織架構永遠在調整，內耗極大。海航的產業集團從2016年開始，生態科技、創新金融、新傳媒、現代物流，然後生態科技與海航物流合併，改名海航科技物流，又更名為海航科技。創新金融、新傳媒成立不到一年就被合併，海航現代物流又與海航實業合併，更名海航物流。每天都不停的有企業劃轉管理關係。在海航，很少會有一個公司經營團隊能在一個企業待3年，每次人員一換就要搞一套基本新的東西。每一次產業集團合併、企業劃轉都意味著管理團隊調整，人員變動後意味著企業經營戰略變化，可能此前一年、兩年的鋪墊謀劃，領導一換就不做了，或者新產業集團有新的安排之前的努力全泡湯。這種不停的排列組合，對於企業內耗極大。
以“負債式收購”模式迅速擴張資產負債表的海航，實質上是以信貸膨脹所推動的資產價格增值，在讓資本市場買單的同時掩蓋了企業擴張過程中的種種問題。但海航所拿到的鉅額資金每年有近10%的財務費用，還有固定資產本身的折舊、大筆管理成本費用等。如果企業經營沒有超出15%的年收益率持續回報，歸還貸款本息都是無稽之談。脫離以客戶為中心的實體經營，僅靠未來資產估值增長“賣賣賣”的金融運作，最終很容易以龐氏騙局告終。
現在的“世界企業500強”、“中國企業500強”評選更看重營收規模指標這本身就大有問題。營收規模可以拼湊出來，但盈利能力、持續競爭能力才是企業長久勝出的關鍵。有相當一批中國企業500強是規模上的 “虛胖”，而非持續盈利能力的“強壯”。好大喜功、重規模輕“內涵”，以規模論品牌的宣傳更完全是一種曲解誤導。
而吉利收購沃爾沃一案中，雙方圍繞如何超出客戶預期表現，“規模+協同”成功實現了購併雙方的雙贏。
沃爾沃不僅得到吉利的長期輸血，還更深刻理解中國市場與客戶需求，在與吉利的協作中降低了規模開發成本的攤銷，例如主動安全、高級駕駛輔助功能系統的開發費用攤薄，新車型平臺聯合研發、聯合制造，通用零部件的聯合採購使用，銷售和服務資源的共享，這些系列面向客戶的舉措，成功鞏固發展了沃爾沃在高端品牌市場的生存空間。而吉利通過引入沃爾沃的汽車開發流程與體系、系列先進技術，許多時候遇到問題第一反應是諮詢沃爾沃的解決方法，在開發過程中整車與動力都在學習沃爾沃的開發流程與體系，並逐步建立自己的開發體系。
吉利通過實施“中馬對下馬、上馬對中馬”的田忌賽馬競爭策略贏得了客戶的青睞，不僅顯著提升了國產中級車的價格生存空間，並躍升成為一線合資品牌大眾途觀、本田CR-V的競爭對手：
——中馬對下馬：吉利的博瑞、博越都是“吸收”沃爾沃技術後拿出來的同屬於第一代的高端產品。為了彌補品牌的劣勢，吉利幾乎是用做C級車的標準去做博瑞這臺價格也只能剛剛算合資大緊湊級車的產品。博瑞在外觀、內飾、配置和空間上在同價位上相當有競爭力。2016年1月，博瑞汽車銷售最高點衝到了6000臺以上，全年5.18萬輛。博瑞一款車就佔據自主中級車40%+的銷量，與雪佛蘭邁銳寶XL、馬自達阿特茲、斯柯達速派等第二/三陣營的合資品牌同級車型差不多，一舉提升國產中級車價格近3成空間。此後推出的SUV博瑞更一舉躍入月銷2萬輛榜持續暢銷，被業界稱為“博越速度”。大數據分析顯示：各類用戶對博越的價格、體驗評價基本都正面，對汽車的外觀、配置和部分性能等方面表示大大超出預期。
——上馬對中馬：吉利和沃爾沃合資推出領克品牌，沃爾沃同平臺開發，國際基因的開發、性價比策略、超級別的主動安全系統、高級駕駛輔助功能系統。領克01上市僅用137秒，6000餘臺汽車便被搶訂一空，57分鐘內全部完成線上支付。上市64天累計交付新車為1.22萬輛，創下了業內難以企及的銷售紀錄。如非受限產能爬坡，領克01的銷量表現應該更好。百度搜索指數顯示，2017年11月份領克上市活動遠超途觀L等主流車型產品換代的宣傳深度。針對汽車論壇用戶競品提及頻次的大數據分析結果顯示：領克01用戶首選前兩款競品是合資品牌熱門車型途觀和CR-V。此外儘管車型尺寸相差較大，在目前市場成交價格接近的情況之下，01竟然頻繁被潛在用戶拿來與豪華品牌Q3進行對比，更加印證領克超爆性價比預期。
2017年吉利汽車財務公告顯示：吉利汽車年總銷量124.7萬輛，同比增長63%。淨利潤總額突破106億元，近三年漲幅超370%。從2015年開始吉利汽車銷量及淨利潤呈階梯式增長，年增長率高達116.8%。已經成為中國品牌銷售冠軍。
國產汽車品牌要感謝吉利，是吉利瞄準超越客戶預期的表現，最終成功提高了國產中級車價格3成的生存空間，由此提高了國產汽車企業未來的獲利能力，進而實現正向的良性循環。中國品牌手機要感謝華為，而非小米。華為從Mate7開始的高端產品漂亮翻身仗開始，從而一輪又一輪的拉昇中國手機品牌的價格生存區間和獲利可能。
要想做行業老大，就要有老大的膽識和貢獻，而成為行業老大首先必須有超越客戶預期的表現，這才能讓客戶願意多花錢而非省錢。
無論創業者、企業家們發現了什麼樣的市場商機，提出了什麼樣的戰略意圖，做出瞭如何的創新舉措，設計了怎樣的商業模式，最終超出客戶預期的表現才能在市場上脫穎而出。脫離了這個企業經營的本質，註定將被市場淘汰。
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