企業“走出去”承包國際工程首先要投標報價，而在此之前要對市場、政策等做充分的調研準備工作，再結合一些策略，才可以成功中標！本文結合一些具體案例就此進行分析，希望能對企業有所啟發和借鑑。
前期準備
1政治風險評估
對工程所在國的政治制度、政治勢力和社會穩定性做全面和詳細的評估。
2項目合法性評估
目前中國企業接觸過的國際承包工程大致有三種形式：一是當地國家政府投資建設;二是亞洲和世界銀行貸款或其他國際組織貸款建設項目;三是私人資本投資的項目。對於前兩種形式，側重點在相關政府(放貸機構)正式批文的核實、現場施工條件的考察等;而後一種相對要更加慎重，不僅要證實其合法性，而且要認真調查工程建設方的資金來源及支付的可靠性，並對其資信進行調查瞭解。
案例：
某公司在2008年受南美洲某國一業主邀請投標，在前期考察中該公司發現，對方公司是歐洲在該國的辦事機構，沒有合法的建設權，承包方需要承擔項目立項和資金墊付的風險。經綜合評估後，該公司放棄了投標。
3蒐集項目信息
前期工作還包括調查瞭解業主或發包方已有項目所採用的設備情況，這對標書內價格的定位、方案的確定及設備的選型都非常重要。
案例：
某中國企業在帕勞共和國電站項目投標的設備選型過程中，原本考慮採用國內設備，但經過對帕勞國內已有的電站考察後，發現業主特別注重名牌和耐用，如變壓器他們喜歡德國生產的牌子，柴油發電機則習慣美國的PERKINS和CATERPILLAR。據此，該中國企業對設備的選型及施工方案做了一些調整，而獲得了項目。
做好前期工作要發揮現場考察組的作用。國際承包工程有很多特殊性，中國企業應派合適的專業人員到現場實地考察，對項目所在地的自然條件、施工環境、物價水平、當地法律法規、居民生活習性、地理交通、材料供應、政府機構和競爭對手的情況有一個全面的瞭解，以便因地制宜，做出有針對性的標書。
案例：
某公司在參與科特迪瓦國家某議會大廈競標時，抽調精幹力量組成考察組進行前期考察。考察發現，雖然該議會大廈項目是科國政府為實施首都搬遷建設的首府以外的第一個大型項目，但工程所在城市基礎設施落後，建材缺乏，需要從逾200公里外的現首府運輸過來，運費高昂。
為了能在當地獲取建材，考察組辛苦奔波，終於發現在離工程所在城市10公里處有個廢棄多年的大型石頭加工場，堆放有近萬方因連年戰爭及經濟衰退被廢棄的各類級配石。經摺算，基本能滿足投標項目的需要，且可以節約成本近500萬元人民幣，加工場所有者還願意以較低價格出讓，並最終與該企業簽訂了意向書。據此，該公司在原報價基礎上進行了較大的價格下調，從而一舉中標。後此項目成功實施，並獲得豐厚的利潤回報。
報價策略
1不平衡報價法。不平衡報價是指在工程項目總價敲定後，根據招標書的付款條件，合理調整投標書中商務標內各分項價，從而在不抬高總價以免影響中標的前提下，能夠儘早地回收資金和工程款，縮小投資風驗，並取得較好的經濟效益。
如：在總標價確定後，將設備採購價格適度抬高，同時將機械、人力等施工費用相應壓低，就可在一定程度上減小企業在海外投資及施工的風險;對於圖紙顯示量小而預計工程量將會有所增加的子項目，也可將單價適當提高，而工程項目內容搞不清楚的則可適當降低其單價。
如果項目業主要求投標報價一次報定不予調整，則宜適度抬高標價，因為其中的風險難以預料。總之，不平衡報價是建立在對業主招標書具體條款進行分析的基礎上的一種合理價目配置，使用時必須掌握好尺度，以免引起業主反感，導致廢標。
2可選方案報價法。對原標書中有可選方案或無明確規定方案時，企業可因地制宜做出不同方案和不同報價。
3是突然降價法。在競爭激烈的商戰時代，報價是一項極為保密的工作。競爭對手往往相互刺探，打聽對方標價。所以，中國企業在開始編標作價時，可適當做高一些;在投標截止日前臨送達時，再突然將總價降低若干個百分點，令競爭對手猝不及防，確立企業在評標時的有利地位。
4保本從長計議法。東南亞經濟復甦後，基建市場潛力很大。例如柬埔寨，戰後重建，百廢待興。在這種情況下，只要能進入該國市場，後續就可能會有源源不斷的工程項目。
案例：
某中國企業在編制柬埔寨某水泥廠及自備電廠的標書時，將總價一降再降，從一個多億降到七、八千萬。其目的就在於擠跨競爭對手，打入該國市場，進而進軍東南亞市場，在該地區建立長期的合作關係。而首次中標可能導致的損失，則通過今後的合作項目逐步加以彌補。需要指出的是，採取這種報價策略需十分慎重，防止企業超低報價導致鉅額虧損而一蹶不振。
項目結算策略
國際承包項目一般採用通用貨幣(如美元、歐元等)直接結算，或者按當地幣與通用貨幣的比值進行結算。對於承包企業來說，外匯匯率相對穩定至關重要，投標時應在合同文本中明確貨幣的浮動率，超過必要的範圍業主應給予補償，並建議在其他預備費項內量化。
案例：
某中國公司承建的馬島昂-瓦公路採用的是美元和當地幣按比例結算，由於在投標時該國經濟一直很平穩，物價指數每年平均上升2%～5%，故投標時該公司在按此基數進行計算後並沒有明確通貨(物價)膨脹的補償。但在工程實施中，該國出現經濟暫時性的滑坡，兩年中物價上漲了6%～10%，儘管中國企業採取了很多措施，但仍然造成了一定的損失。
人力成本策略
作為國際項目的承包商，中國企業還必須對工程利潤和工程質量與工期目標加以平衡，這就涉及到如何確定中方人員與當地人員的比例問題。就一般發展中國家(如非洲、東南亞、南美洲等)而言，儘量多采用當地工人可以有效降低施工成本，但從質量及工作效率來說，則又必須採用一定的中方工人來示範、帶領。因此，必須從實際出發，合理考慮中外籍人員的用工比例。
案例：
如某公司投標並總承建的馬達加斯加某五星級賓館項目，是一大型國際會議中心的配套項目，並且該國規定項目要僱傭一定比例的當地工人。該公司根據多年來在馬國建築市場施工的經驗，結合本工程的特點，在總體上將中方工人與當地工人的工效比按1.5:1考慮，其中：結構工程用工比為1:10，裝飾安裝工程為1:5，室外道路及輔助工程為1:20。合理的用工比例有效地控制了成本，也較好地滿足了工期要求。
國際工程投標是一項較為複雜的工作，需要對當地國的法律、風俗習慣進行深入的瞭解，包括機械設備的租賃、清關手續、稅收等都需要熟悉，並且還要注重標書的格式(必要時要對相關數據或材料進行公證)。
對於企業而言，因為自身條件和項目各不相同，切不可將方法完全生搬硬套，而是在熟悉國際投標規則的，不斷在實踐中不斷積累經驗，摸索出一套適合本企業的投標模式。
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