分享人：入海
我2012年時候在360導航搜索部門工作，是360旅遊的創始人和負責人，主要做的是流量變現工作，把360安全衛士幾億用戶帶來的流量更高效的變現。
我們部門當時戰鬥力很強，每個項目百度都有對標的部門，基本至少是我們3倍人力，效率還不如我們，所以12年時候百度提出了狼性文化的說法。
當時就一直在思考創業，自己很清楚在大公司平臺背景下，流量、錢、團隊都是現成的，做個年入幾千萬幾個億的業務很容易，但這些都是平臺資源帶來的，大部分人脫離平臺很難成事。當時我就花了大量時間研究創業項目，發現主要存在兩派：第一種是天派，就是走資本運作，出路是上市或者被收購，走高舉高打的路線，當時有很多合作的創業公司都是這種，大部分後來都燒完幾千萬美元死了；第二種就是地派，很多站長、淘寶客就是這種，所謂悶聲賺大錢的，我也接觸了蠻多，感覺很契合我的氣場。後面就不斷研究地派的打法的套路。
14年回成都，先準備搞一個幼兒園的項目，具體就是通過軟硬件給家長提供小朋友在學校的情況，這樣就圈住一大批高價值人群，再做變現。產品數據測試其實很好，但整個企業鏈條太長了，我當時能力不足以操盤，後來就關掉了。
我現在公司從事的是私家車託運業務，15年5月開始嘗試，17年就是這個行業的頭部企業了，去年小几千萬的營收，今年受汽車銷售、經濟大環境的影響，有所下滑。
可能很多人都沒聽過這個行業，其實我15年創業前也沒聽過。主要就是幫私家車主城市間託運汽車，比如自駕游去拉薩不想開回來了，就可以坐飛機回去，把車運回去；比如去天津港買車運回來；比如公司調動換城市工作運車等等。
我開始做這個業務也比較偶然，當時和一個物流圈的朋友在聊互聯網怎麼結合物流：貨運對接平臺、寵物物流、搬家、鋼琴運輸等等，後面想到運汽車可能有一定需求。
首先看需求存在不，當時在58發了幾個貼，盜用了成都本地一個物流知名品牌，發現還真是有客戶的諮詢電話打來，基本就明確需求確實存在。（必須吐槽一下58銷售電話比客戶電話多得多）。
然後分析需求多不多，我看了一下百度指數，12年左右相應的行業詞才開始有搜索量，每年搜索量呈明顯淡旺季螺旋式上升，當時市場不算太大但養活幾個小公司足夠了，而且這還是一個藍海行業，有足夠的時間建立壁壘。
接下來分析競品情況，發現基本都是傳統物流企業，網站、客服、品牌這些從我們互聯網人角度看用戶體驗真是太爛了，所有環節都有巨大的優化空間。可以快速的利用品牌形象和價格透明打用戶的心智，在雜牌軍裡面很容易鶴立雞群。
最後看是否有利可圖，發現行業客單價是很高的（平均2-3000）且存在巨大的信息不對稱嚴重，毛利當時判斷應該能不錯，後面供應鏈理順了毛利能做到30%左右。
著手幹之前做了業務模式分析：到底該做平臺還是做服務？
我的判斷是不能做平臺，因為一是從業公司不多，平臺效應很弱；二是這個業務服務很重，平臺無法保障服務質量。
該自營車輛還是用別人的車？
我認為車輛不用自營，自營的優勢是吃的利潤環節更多，但投入過高，對司機調度又是一套管理體系，如果自己買車那必須做b端業務才能保障運載不放空，就變成一個比較重的公司了，而且當時判斷雖然那個時候從業物流公司較少可以算供不應求，毛利很高，但隨著從業司機公司越來越多，做運輸的最終只能賺辛苦錢，利潤會被逐漸打薄（這點從18年下半年開始變得非常明顯，18年上半年前買車投入回報週期是12-15個月，一臺車30-40萬左右。18年下半年開始，很多司機失業了，大車開始停擺）
最開始我自己做了PC和移動端網站（我是做產品的，懂點點代碼，用模板來套的），走扁平風格瞬間和當時的800塊建站的物流公司拉開差距。直到現在我也沒養技術團隊，基本所有系統和網站都是我自己出產品方案，找我熟悉的技術團隊外包實現。
投放最開始也是我自己操作，百度當時搞了幾千個詞就上線了，點擊價格才一塊多，獲客成本才100出頭，而且是在我轉化環節沒優化的情況下。現在我們鋪了3個戶來搞，一個戶100多萬個關鍵字，那天看了國平老師的文章《我以前在阿里巴巴的流量方法論》，又有了一些新的優化思路，這幾天落地效果還不錯。
這裡要多說一下我對整個業務的核心指標分解了，最重要的兩點：
1.轉化效率，包含流量到諮詢，諮詢到成交等，我們從最開始就跟蹤這些數據來做優化。我們ROI旺季最高做到23、4，現在也能保持在17、8左右。
2.毛利率，通過品牌能力、全國覆蓋網和更好的服務流程，如果同行和我同價，我轉化比他高至少四分之一；你讓利25%毛利空間來和我競爭，轉化率一樣。
品牌很重要，這個行業我傾向以動物形象，辨識度很高，比較容易形成品牌印象，在商品註冊那放棄了很多，最後選擇了可以註冊的“藍象”這個商標，然後讓設計師朋友幫我設計了logo，然後slogan用了：讓您放心的汽車託運，主打信任牌。這給我們帶來了很強的品牌溢價。
數據來推動運營也很重要，但我覺得數據要為邏輯服務，不能為了做數據而做數據。我有時候讓員工給我做數據，弄了一週，搞的特別複雜的表，結果真沒什麼用，做數據重要是穿透事物的本質，我記得以前看喬布斯、史玉柱的書，都寫了他們在蘋果店觀察用戶怎麼使用蘋果產品，或在收發室和藥店看大爺大媽看到或被介紹腦白金後的行為。找到邏輯，然後通過數據來監控這個邏輯的變化，從而來影響運營和決策工作。
我們從流量、客服、訂單、競品分析都是以數據為導向，這可能在互聯網行業屬於標配，但在運車這個細分行業還真沒有幾家這樣做。
供應鏈這塊最難，我們也是花了很長時間才整合了全國的供應鏈。主要物流行業水很深，從業人員素質也比較低，所以要想成本低服務好的供應鏈需要做很多工作。
前期我們沒有訂單也不認識人情況下只能一個一個地推，和司機談，當時物流公司老闆都不搭理我們。供應鏈是個去偽存真的過程，中間有無數二道販子，價格水分。
我們通過不斷總結和物流公司、司機打交道的方式方法提煉出幾個非常有效的小技巧：
首先我們結賬沒有賬期，賬期是行業潛規則，而我們沒有賬期供應鏈就願意在我們訂單較小的情況下和我們開展合作；
其次是階段性訂單集中給一家，讓他們感覺訂單還不錯；
最後是比較價格來談判，同線路不同公司比，同線路不同中轉方案比。通過這些辦法不斷榨乾這些水分，沉澱出優質穩定的供應商。
在基於供應鏈開拓的過程中我逐漸優化了我們的供應管理系統，從而可以支撐實時報價系統，我們公司是運車行業第一家能網上實時查詢各個城市之間運輸車輛價格的，到現在也是唯一一家，這需要很強的供應鏈管理能力，而這也是我們核心競爭力。
2015年業務剛開始的時候，我的想法還是先在成都做到行業第一再複製到其他城市，16年4月有一天有個廣東的物流給我們電話說要加盟，我就意識到我思路有問題，每個城市都相當於一個藍海市場，我立馬啟動全國落地方案，花了一年時間先落地了北京、上海、廣東、海南、重慶、西安這些物流樞紐城市，然後17-18年跑通的全國所有省會城市和較大城市（再小的城市沒有從事這個業務的公司了）這樣我們就成為了一個全國性的私家車託運公司，城市覆蓋的網絡效應帶來了投放的效率提升，另外偏遠城市的低競爭度也讓我們在後麵價格戰中佔據了巨大優勢。
因為我們這行算是高風險行業，什麼擦掛、車禍都是較為常見的，整板車自燃和車禍死人也是每年都有的，再加上從業人員素質也不高，丟東西也非常嚴重，所以我們16、17年擴張很快的時期，每個月會產生大量的售後問題。
這麼多城市、線路運輸的落地需要非常良好的交付能力，我整理了整個服務過程中每個環節細化到每條線路每個公司每次運輸各個節點需要做什麼，怎麼監督，怎麼去把控風險、減少問題的交付方案，通過人工加軟件的方式去做風控。把我們百單售後率從20-25%降低到1-3%左右。這樣我們整個服務體驗就遠高於同行物流公司，我們的復購率也遠高於他們。
說到復購率，我其實犯了一個挺大的錯誤，我在北京時候特別喜歡吃海底撈，基本每週至少一次，然後看了《海底撈你學不會》，就特別推崇他們的服務競爭力，創業後就設立了很好的待遇和管理體系，讓我們的線下工作人員收入遠高於同行，過年報銷來回機票，租自如客水平的房子住宿。希望能在服務品質上拉開差距，做運車行業的海底撈。
但後面我意識到問題，海底撈服務在整個消費過程中感知特別明顯而且餐飲就是回頭客口碑為主，而我們這個業務其實很多一次性消費的，雖然有復購的，但佔比很小，另外線下工作人員簽單送車這個環節在整個服務過程中很難給客戶帶來極大的用戶體驗提升感知，所以我每年多支出的人力成本其實並沒有在核心指標上帶來價值。
從去年底開始國內汽車銷量大幅下滑，對我們行業影響非常大，很多公司打起了慘烈的價格戰，我們積累的核心競爭力和良好的財務管理能力讓我們能夠剩者為王，在我們還能有不錯的淨利潤的時候已經有大量同行企業死掉了。 我也順勢解決了之前說到的基層人員收入過高的問題。我判斷現在這個時間節點很像04、05年的空調行業，經濟下滑疊加行業價格戰競爭出清整個市場的公司，剩下內功更好、效率更高的公司，在下一波增長來臨時頭部企業會有非常大的增長率。
最後談一下創業的感想，我認為越早創業越好，越能擴大自己的能力半徑，越能訓練良好的心理素質，創業過程中心態真的是坐過山車，有時候超級自信有時候又超級絕望。
我屬於那種喜歡找偏傳統行業的細分市場，深耕細作，通過2到3年時間打磨出一個長效賺錢機器，然後日常工作交給員工運營自己把握方向就行了。我現在公司一週我大概10多個小時的工作量（思考除外）。
細分市場有幾個優勢：
1. 競爭對手是傳統行業打法，效率、能力、思維差距很大，留給你試錯的時間和空間都很大，也很容易形成所謂的降維打擊；
2. 巨頭看不上，不會有滅頂之災，同時很容易變成頭部企業
3. 需求長期，不容易被顛覆，賺得不見得很多，但能賺得久。
4. 中國是個擁有13億人口，而且語言、貨幣統一的巨大市場，所以任何一個微不足道的細分行業都能掘到金。
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