很多人每天都在想著如何提升店面業績，但始終沒見好的效果。要想提升門店的業績，要找到影響門店業績變化的原因和問題所在，對症下藥將這些問題解決，業績必將得到提升。

今天在這裡和大家分享一個業績提升實戰案例，供大家學習和參考。

大偉剛剛接手北京區域門店的時候，那情況真是慘不忍賭：

首先，在大偉來之前半年不到的時間，這個片區一共換了4個區域經理，其中最長的幹了一個半月，最短的只幹了十天，其中原因，不用說相信大家也知道。

其次，除了區域經理老換，各個店老員工、店長都也紛紛辭職走了，每店只留下一兩個想走但還沒走的員工看店，但她們的眼睛暗淡無關，根本無心做銷售，像個門神一樣。至於業績，那更是一個差字難以描述，北京區域5個店沒一個是賺錢的，還有2個已經連續兩個月排到商場倒數了，商場也發出了信號，如果再這樣下去，隨時準備撤場，以免影響商場的整體業績……

不過還好，對於這樣的局面，大偉在來之前多少也瞭解一些，心理倒也有所準備，所以不至反差太大。

大偉想，既然來了，不管再難也得幹出個樣來，絕不能像前面幾個區域經理一樣悄悄的來，默默無聞地走，那樣既對不起公司的信任，也更對不起自己的職業生涯。更何況北京以前曾是公司的驕傲，也曾有過輝煌的歷史，如果做得好，氣死回生是完全可能的事。

就是在這樣的心態下，大偉走馬上任了。剛上任的第一週，大偉就把所有的門店做了一遍深度的巡查，同時和每個現今還在的員工都做了比較深入的交談，瞭解各方面的情況。對於已經離任的歷任區域經理大偉也沒有放過，找到他們的聯繫方式，與他們進行溝通，他要了解他們當時遇到的到底了怎樣的困難。

除了這些，大偉也一直保持著和總部各部門管理人員溝通，經過一輪的瞭解，對於北京區域門店的問題，已基本心裡有數，業績整改思路也有了基本的思路。

通過調查研究，大偉發現目前影響和制約北京區域的主要問題，集中在以下幾個方面：

1、團隊問題：

關於團隊的問題主要表現在兩個方面，

一是缺人的問題，現有5個門店連基本的員工都配不齊，這已經是很嚴重的影響了門店業績。二是人心的問題，老員工、門店的骨幹大多走了，就連留在這裡的人也是做一天和尚撞一天鐘，無心工作。

團隊問題現在是最重要而且最緊急的問題，沒人做事，就算神仙也難以改變局面，所以大偉決定無論如何要以最快速度把團隊建起來，否則其他都是空談。

2、門店形象的問題：

關於門店形象的問題在大偉巡店的時候一眼就看發現了。首先北京幾乎所有的門店都顯得空蕩和冷清，門店裡除了硬件設施、陳列道具就是貨品，一點裝飾性的東西都沒有，沒有弔旗，沒有POP，沒廣告，甚至有很多牆壁還是空白的。而旁邊的競爭對手門大多豐富多彩，很有氛圍，作為顧客，不用說肯定願意去競爭對手門店而不願進我們的門店。

同時大偉還發現門店的衛生也不好，陳列和物品都有點亂，也不夠整潔，尤其有些不該出現灰塵的地方用手一抹，灰塵還不薄，這樣的怎麼能吸引得了顧客!

3、貨的問題：

除了團隊與店的問題，大偉還發現，如今已是春季到了，店裡還有很多去年冬天的貨，所以顧客通常進來後，都是隨便掃一眼就匆匆往外走，根本沒有能吸引顧客的貨品，讓顧客留店時間更長點。

4、後勤支持的問題：

在這短短的幾周時間裡，大偉也明顯能感覺到與總部各職能部門溝通存在的不順暢。一個流程繁瑣，二個速度很慢，大偉知道這些事情要費很大的功夫才能推進，而通過與幾位前任的區域經理溝通，瞭解到這也是阻礙他們工作開展比較重要的一個問題。大偉想，要打破這種局面，肯定是要動點真格才行。

問題出來了，大偉的整改思路和行動方案也出來了：

首先，針對團隊問題，大偉認為第一件要做的事就是重組團隊，並且鼓舞團隊的士氣。

在組建團隊這方面，現有兩種思路：

一種是重新招人過來，重新培養，這樣招來的團隊都是新人，比較好引導，不過成長時會長一點，比較慢；

另外一種是把原來已經離職的有能力的人重新召回，這樣回來就可以立刻用，不過讓她們回來就必須得有一些新的希望，給到她們。

考慮到北京區域業績提升的緊迫性，經過權衡，大偉還是選擇了第二種為主，因為通過之前的調查，大偉發現她們有些如今工作也不是很好，甚至有些還趕不上當年北京區域業績好的收入，讓她們回來完全有可能，當然最重要的，是要給到她們希望。

於是大偉很快制定了一套非常具有吸引力的薪酬制度，並說服公司通過，然後利用這個計劃跟她們進行一一溝通。經過一輪的遊說，前後一個月的時間裡，大偉成功說服6個人回來，這6個都是骨幹，甚至還有老店長，再加上這期間新招了一些人，團隊人員基本到位，團隊基本組建完成。

大偉知道，接下來就是讓團隊真正開始融合、鼓舞士氣、發力的時候了，當然這需要一些時機，對此大偉心中已有所安排。

針對門店形象的問題，大偉從公司設計部門費力爭取到一個設計師過來支持，前後共花了二十多天的時間，終於將所有的門店都做了一遍裝飾，通過整改，門店煥然一新，這樣一來，每天進店的顧客增加不少。

在這些工作都做完的時候，北京門店的現狀比來之前有了很大的變化，通過一個多月的調整，各門已由原來的蕭條狀態轉入了正常運作的狀態，大偉知道這還不夠，想讓北京門店真正騰飛，還需要一場“東風”。時間已至4月份，馬上要迎來的五一是個好機會，如好好利用這個機會，可以讓北京區域門店徹底揚眉吐氣。

針對將要到來的五一，大偉很快就結合當地市場的現狀和總部市場部門一起制定了詳細可行的促銷計劃。為充分調動大家的積極性，專門舉行了一個促銷動員培訓會，部署了各項促銷工作，強化員工對促銷知識的瞭解和技能訓練。

最精彩的是這次促銷中的目標達成和門店PK激勵計劃非常有吸引力，計劃一公佈，所有員工的熱情都被調動起來，大家希望在這活動中好好表現一把，創造榮譽，獲取獎金。

當五一促銷到來的時候，由於準備比較充分，大家也很努力，前三天的業績基本都能達標，第四五天有所滑落，離目標尚有一段距離，如按照這樣的趨勢走，到促銷結束的時候，要達成目標還是有點懸。大偉知道，如果這次達不成目標，將對大家是一個很大的打擊，好不容易建立起來的信心說不定就會毀於一旦。

就在這時候，大偉做了一個大膽的舉動，在第五天晚上，提前頒獎，把一部分獎金和業績好的員工的提成用現金的方式發給員工。這一發獎可不得了，因提前拿到獎的緣故，員工在最後兩天的衝刺幾乎做到全力以赴，想盡一切辦法做業績，結果在第六天的時候，就有店提前完成了目標，最後一天結束的時候所有店都達標，五一大戰，取得了最終的勝利。

開慶功會的那一天，大偉不禁感慨萬千：想當初，自己剛來的時候，北京區域是何等的慘狀，而經過這幾個月的調整磨合，逐步有了好轉，尤其是經歷了這一次五一的大戰之後，北京團隊真正成為一支能打戰的隊伍。

大偉知道，只要保持下去，北京從此開始一掃過去之頹勢，正式邁上了新的旅程，重新振作起來了。當然這一切來的也不容易，多少次促膝談心，多少個不眠之夜，甚至不少的糾結與鬥爭，才換回來今天的成就，但有今天的成功，值了。

總結：

經常有人會問我，業績提升有沒有什麼新的方法，新的思路，我通常會回答他們：“沒有”。

門店管理本來就是人、貨、場的管理，所以要提升業績，一定是從這些方面去找問題，找方法，從這些方面去調整門店。

在這個過程中，最關鍵的是要找到影響門店的核心問題，只有針對核心問題施之以正確的方法，才真正能達到業績提升的效果。

所以高明的門店管理者，他首先是一個發現問題，診斷問題的高手，他知道哪些是核心問題，哪些是非核心問題，這樣調整起來就有個輕重緩急，才能在對的時間作對的調整，大偉的成功在於他能把握住核心的問題，並且能很好把握和創造機會解決這些核心問題，值得我們學習和借鑑。

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