■ 撰文 | 顏菊陽
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在高鑫零售中報披露大潤發e路發半年業績後，《商業觀察家》在9月曾專訪大潤發e路發負責人徐雷。其對大潤發近1年半的快消品B2B業務發展做了獨家覆盤（點擊藍字標題可回顧：“起底”大潤發e路發：1年半銷50億，客單千元，或做2B前置倉，大賣場架“遠程火炮”），亦論斷了關涉整個快消品B2B行業的未來趨勢。
值得提出的一點是，徐雷大膽預測，再經過3年左右的發展，整個（快消品）渠道的變革的爆點將至，屆時快消品B2B的市場佔有率可能做到10-20%。
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《商業觀察家》：大賣場做快消品B2B是否有天花板？比如e路發的天花板在哪裡？
徐雷：每個業務都有天花板。
你不可能把品牌商的商品全部拿下。品牌商每設定一個渠道，目的就是把這條渠道里的效率提升到最大。也沒有哪個供應商會把自己的生命放到一個渠道上。每個渠道有不同的屬性。
每個渠道的效率，從現在來看，這幾十年的發展，已發展到一個極限。
我們不去打破品牌商原有的渠道劃分。同時，e路發做小b是幫助品牌商提高商品滲透率，是給他們做增量市場。大潤發70%的門店在三四線城市，而品牌廠商的滲透率在三四線一般都很低。我們要求品牌商給到我的資源不會低於給大賣場的資源即可。
e路發現在最核心的是把門店存量做起來，挖掘效能。舉個例子，夫妻老婆店日銷大概4000到5000元，1個月15萬，扣掉1/3的香菸，剩下10萬。按30%的毛利率計算，至少還有7萬的進貨額。現在小店才5000-2萬，可想象的空間大不大？很大。
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《商業觀察家》：具體如何挖掘小店生意的潛能？有哪些方式方法？
徐雷：首先要幫小店做商品差異化。現在e路發為什麼主推冷凍冷藏？因為這是其他快消品B2B平臺做不來的。
同質化的商品，只能pk價格。價格操作，技巧也很多。比如和廠商聯合做活動。成本更低，價格更便宜，配送更快，都是小店下單的誘因。e路發業務核心是把效率提升。進而把成本減下來。
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《商業觀察家》：挖掘小店潛能，京東新通路、阿里零售通是在圍繞給小店賦能拓“翻牌店”。比如開通微信小程序賦予C端流量，加載智能管理系統、數字化改造小店等等。e路發如何“出牌”？
去年11月，e路發提出要開1萬家飛牛便利店。目前進展如何？
徐雷：品牌合作店初衷是要培養小店的忠誠度，要的是小店和平臺綁定的黏性。透過合作形式，輸出更多的是我們的管理，我們的溫度。
我們只求質。今年1月份開始，到9月份大概完成1000家飛牛便利“品牌合作”店。
這些店是在供貨的小店當中，選取一些進貨金額較高的，慢慢培養起來的。比如已經每個月進貨4000到5000，我們就會提出合作一下，加入肥牛便利品牌合作店可以給更加優惠的返利條件，更多附加的功能。飛牛便利店的品牌合作店，要求的門檻是1個月進貨額必須滿1萬元。但實際上的進貨額比這個多得多。
存量市場是很大。但是，小店選不選擇與你合作，不是看品牌響不響，是看有沒有給他多賺錢。未來的趨勢一定是B2b2c，全鏈路打通。
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《商業觀察家》：橫向來看，快消品B2B的市場格局接下來會怎麼走？e路發想在其中要扮演怎樣的角色？
徐雷：回溯2015到2017這三年快消品B2B的發展。
2015年，阿里零售通啟動。2016，京東進入。大公司的進入，奠定了一個市場認知的基礎：B2B市場可以做。
所以，2015、2016、2017，三年都是各路角色入場，大家搶市場。
要說B2B賽道真的跑起來，要看第二階段——到2018年開始，大家不再繼續以前瘋狂擴張的模式，行業整體迴歸理性。大家都開始明白：B2B是看你到底能不能持續提高效率。
所以，2018-2019，可能到2020年，這兩三年，大家是做內功、提效率。把自己做好、做強。
在這三年當中，肯定是市場大洗牌、大整合，慢慢會往頭部集中。同時，以後可能不排除會有大型的併購。B2B併購的核心資產是商戶。能把一個市場吃下來，有了銷量才能把供應鏈再往上做。
接下來，B2B市場的發展會有兩大趨勢：一是全國性。一是區域密度。
大潤發全國近400家店，從全國性的角度看，每家店效率提升的空間還是很大的。目前以單店來計算，一家店也就幾千萬的銷售，也不多。
而當佔領一定的市場後，接下來一定是要把區域的市場密度做深、做強。我們是先做5公里、10公里，再到15公里、20公里，不是盲目地說50公里全部是我的。
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《商業觀察家》：縱向看供應鏈，快消品B2B市場會有何變化？
徐雷：快從2020年開始，慢有可能得從2021年真正開始大變化，即會倒推整個供應鏈重組、調整。品牌商對整個B2B的改觀成型。
去年，我們去找很多大品牌合作，基本都碰壁。沒人覺得B2B是他負責的客戶。但今年不一樣，很多大品牌現在有了B2B渠道，成立了相應的部門。現在很多大品牌商反過來主動找我們。
不過，變革不是現在。B2B現在體量還太小。快消品B2B的份額佔比現在只能佔到全國的3-4%。可能要到2021年整個渠道的變革會慢慢到來。屆時B2B的市場佔有率可能做到10-20%。
B2B平臺的市佔率達到一定程度，會像多米諾骨牌一樣，渠道自然而然調整。
當然我也相信，B2B到最後一定不像現在這樣，只是簡單的一個互聯網工具。
未來也可能要有自身的三個變量促成整個渠道的變化：
第一、倉配一體。B2B怎樣去集成整個倉庫效率，降低成本。
B2B的效率未來可能遠遠大於其它經銷商的效率。經銷商、廠商直營、B2B可能是高度整合在一起。未來可能出現集聚化的倉庫，未來的渠道架構可能是“貨倉直流”，不再為高庫存、低週轉煩惱。原來門店是做好商品和服務，等顧客上門。未來是顧客喜歡我們的商品和服務，主動找上門。
第二、 B2B平臺有沒有推新品的能力？
第三、數據共享。
整個鏈路數字化後，可以做到數據開放、數據共享。打通數據接口，讓生產廠商直接看到他的商品在每一個區域的銷售、包括價格等信息。
生產廠商幹每一件事情，如果沒有看到市場增量，不會願意幹。數據開放，讓品牌商看到B2B是在做增量，生產廠商就會認知調整，意識到建立B2B渠道的核心也是為了提高他自己的效率。整個供應鏈的改造就水到渠成。
但是，一定要把原有的經銷商顛覆掉嗎？我不這麼認為。經銷商還有金融屬性、新品推薦等很多屬性。經銷商也在自我進化、做互聯網化。比如很多經銷商在自發搞“城配一體化”，用數字化提升效率。
所以最後，這種博弈會形成一種效率和效率的博弈。
生產關係到最後一定是跟效率走的。效率越高，就能活下來。效率最低，肯定被淘汰。
文章出自公號商業觀察家
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