銀河系蔡景鍾:B2B 企業需要做“重”,看中團隊找切口能力


“服務創新、規模化、形成交易閉環提高盈利能力,當然,要做時間的朋友。”

出品:財經塗鴉

公司情報專家《財經塗鴉》近日對話了國內最大的醫療物資出口自營平臺聯醫醫療科技LyncMed的創始人,我們同樣採訪了聯醫的投資方銀河系創投合夥人蔡景鍾先生。他表示,對具有線上運營能力的公司而言,疫情的影響反而是正面的,很多B2B公司訂單逆勢增長,翻倍的不少。


銀河系創投專注於B2B的早期投資,包括建材家裝、冷凍生鮮、工業品、快消品、金融保險等領域的To B項目。知名投資案例包括找鋼網、匯通達、孩子王、時空電動、康眾汽配、找油網、貝登醫療等。


蔡景鍾是B2B領域資深投資人,也是資深財務管理專家、併購專家,有約二十年零售行業工作經驗,分別在沃爾瑪中國、華潤集團、百思買中國以及五星控股擔任財務高管職務。


銀河系蔡景鍾:B2B 企業需要做“重”,看中團隊找切口能力


海外疫情爆發期間,以出口PPE醫療耗材為主(產品來自供應商加自營品牌LyncMed)的聯醫平臺單月訂單量快速成倍增長。據悉,訂單大增卻供貨不足時,聯醫還在40天內建好了自己的生產車間生產防疫物資。


蔡景鐘錶示,這次疫情到來後,長期對中國的製造商、聯醫來說都有出口產業鏈成熟趨勢下的機會。一方面海外對中國的產能有依賴,傳統的出口供應鏈條長需要改善,而這個市場有幾千億的貿易空間。第二方面,海外市場的本地化業務(如組裝、分裝)也需要重構。聯醫不是一個簡單的貿易商,它在海外也能銷售、能部署,有門對門服務的能力。


蔡景鍾還分享了B2B公司演變過程中他的最新的看法。他表示,“中國的工業化也就30年,B2B企業需要時間做朋友,欲速則不達。”微觀地看,他指出B2B的公司客戶都是專業客戶,決策人和使用人可能不是同一個人,所以增長不會太快。


蔡景鐘錶示:“對B2B企業來說,核心團隊首先要有找切入口的能力。傳統企業看起來傳統,但是他們成本低,但其實效率也不低,服務還挺好,還能欠賬。所以要對傳統行業有敬畏,找到真正的痛點和解放方案。找準痛點後,也不要想著一下子去顛覆。”


以下是部分採訪內容:


Q:財經塗鴉

A:蔡景鍾


Q:近期我們專訪了聯醫投資創始人王鵬,你認為此次疫情對於聯醫來說,長期的增長機會是什麼?短期的挑戰有哪些?


A:中國醫療器械和耗材性價比越來越好,從長期看,我們的優勢品類會越來越集中,研發能力越來越強,很快取代更多歐美品牌。但是,這次疫情之後,很多跡象顯示很多國家都要建立自己的醫療耗材和器械的生產體系,全球格局會有變化。但是,這也是聯醫的機會,相信在產業轉移過程之中,國際化視野的聯醫也會參與其中。


短期看,醫療機構現在忙於抗疫,疫情相關的科室需要採購物質很多,其他科室器械耗材用量大幅減少,加上生產、物流環節不正常,其實其他品類現在銷售額是下降的。


Q:目前看來,你瞭解、投資的B2B科技企業,現在有哪些比較成熟的商業模式?這些模式相比於2C類型的技術、特別是互聯網公司來說,主要的區別有哪些?


A:有交易型的、技術賦能型的,還有產品型的。交易型裡面,我認為平臺型是過渡階段,平臺是一個獲客方式,未來終局應該是自營加一部分平臺模式。


因為B2B的公司,客戶都是專業客戶,決策人和使用人可能不是同一個人,所以增長不會太快。另外,客戶是專業客戶,對於價格沒有那麼敏感,需要專業、穩定的供應能力,售後服務能力、庫存響應速度,甚至需要應收款賬期,各種因素很多,他們要跟線下的傳統公司競爭,不是太容易,這個是消費互聯網完全不一樣的邏輯。


Q:對消費互聯網的“平臺”模式,在B2B、產業互聯網能否依然有效?純平臺是不是不再適用?


A:在B2B領域,平臺模式因為只是信息撮合,做得太輕,產品和服務都要由賣家提供,復購時候很容易跳過賣家。


某些B2B公司平臺化運營,快速獲得GMV,但是毛利1%不等,創造的價值不大,很難賺錢,後期必須走向自營。但是走向自營,風險也很大,互聯網的優勢不見得能夠發揮多大作用。我認為未來可能比較多的是自營+平臺+SAAS服務。產業模式的改變不會像消費互聯網一樣,一夜之間可以大規模發展,它會有一個比較慢的過程。


Q:自營最大的好處在於什麼?


A:自營是對平臺的掌控。平臺只提供了信息,其他服務如果提供不了,無法形成交易閉環。很多平臺做了許多營銷,但價值仍然很弱,客戶覺得不夠專業或沒有貨品、沒有服務。


Q:現在(交易型)B2B型科技企業毛利率整體如何?一般要怎樣逐步提高?


A:大宗的平臺型公司確實1%還不到,因為沒有提供服務,很難盈利。非標的平臺型,我見過的也沒有高過10%,那還是包含了物流配送服務的,做的都很艱難。


B2B公司未來需要做重才能盈利、才能有競爭力。毛利率整體不那麼容易改變,但可以從三個方面去改善:第一是產品創新,別人無法替代;第二是規模化帶來的集約化優勢,比如拼多多,能把單品規模做大;第三是將毛利分解,將產品與服務打包、組合,這是在不斷創新的。


Q:美國很多企業服務科技公司的市值和營收都非常大,如Salesforce(約1300億美元市值),但國內目前還沒有對標的企業,為什麼會出現這種差別?接下來國內的這種狀況會發生改觀嗎?大概需要多久?


A:美國很多企業服務的、交易性 B2B公司無論交易規模還是市值,都幾百億美元。其實他們都經過了大量的併購,上市之後的併購細分領域的優秀企業,最後形成巨無霸公司。比如MRO領域的固安傑,發展歷史80多年,經歷了很多併購;汽配領域的AUTOZONE也是如此。


中國的工業化也就30年,B2B企業需要與時間做朋友,欲速則不達。中國的B2B誕生大公司也不會很快,而且要等垂直領域的好公司都做起來甚至IPO以後,未來才有更多更好的併購機會。


Q:垂直B2B公司如果都做得很好,阿里、騰訊等巨頭會扮演什麼角色?


A:確實現在產業領域的數字化大潮已經來臨,很多垂直領域會產生數字化運營能力很強的公司,甚至產生平臺型公司的機會。


大的方面來看,可能分兩類:一類是消費品相關的產業,一類是工業品相關的產品。阿里、騰訊、京東這類公司目前重點還在消費品相關的。比如汽配B2B,因為汽配的最終用戶是車主,中國的2億車主又是優質人群,所以是兵家必爭之地,阿里重點押注康眾汽配(我是康眾汽配的天使投資人)、騰訊押注途虎。騰訊還投資易酒批這樣的快消品B2B。工業品方面,騰訊又開始投了MRO領軍企業震坤行。所以AT(阿里、騰訊)扮演的角色更多是從參與、賦能到投資、併購。


Q:對產業互聯網的公司,你最看重被投資企業的能力是什麼?作為投資人如何在早期就發現這樣一種能力?


A:首先CEO要市場分析能力、或者是找切入口的能力,傳統企業看起來傳統,但是他們成本低,其實效率也不低,服務還挺好,還能欠賬。所以要對傳統行業有敬畏,找到真正的痛點和解放方案。找準痛點後,也不要想著一步到位去顛覆痛點。第二是數字化運營能力,長期來看最後勝出的都是數字化帶動效率提升。第三是產品改造的升級改造能力,最終賺錢還是要產品有差異化、毛利有空間。以上能力都是從很多細微的地方積累來的。


早期投資,我們還看重團隊組合、還有判斷是不是這個時機。WHY YOU?WHY NOW?


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