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i黑馬注：1978年，已經是40年前了。那一年，中國決定改革開放，從一個溫飽問題尚未解決的國家，成長為世界第二大經濟體。6位農民拿著4000元創立萬向集團，開創了中國民營企業。1994年，萬向集團在美國上市。魯冠球蟬聯胡潤百富榜，從鐵匠變成了“浙商教父”。他的創業經歷與創業智慧品讀與學習。本文是對魯冠球創業過程的深度解析。
鳳凰網財經啟陽路4號 文丨楊芳 編丨彭彬
在財經作家吳曉波所著的《激盪三十年》中，中國民營公司的成長被認定為從一開始就有兩個源頭，一是華西式的鄉村基層政權及其集體企業組織，二是魯冠球工廠式的自主創業型企業。在日後很長的時間裡，吳仁寶和魯冠球是中國鄉鎮企業最耀眼的“雙子星座”，但是他們的起點卻相去甚遠，前者始終依託在村級政府的肌體上，而後者的崛起則大半是個人創造。
早在1969年7月，魯冠球帶領6名農民，集資4000元，創辦寧圍公社農機廠。剛起步時，工廠沒有地方買原材料，他蹬著一輛破自行車每天過江到杭州城裡，走街串巷地收廢舊鋼材，有時候就蜷在一些國營大工廠的門外一整天，有廠裡不要的廢鋼管、舊鐵線扔出來……
篳路藍縷，以啟山林。憑著這股韌勁，只有初一文化水平的魯冠球創立了萬向集團，並被譽為“浙商教父”。
2017年10月25日，魯冠球走了，留下了龐大的商業帝國。
馬雲在悼念魯冠球時說：“魯老身上最鮮明的東西，就是他骨子裡與生俱來的企業家精神，那種“雖千萬人吾往矣”的洞見和氣度。”
鐵匠起步
1945年01月17日，魯冠球出生於浙江省蕭山區寧圍鎮童家塘的一個農家， 16歲時的理想是當工人。
“靠天吃飯不保險，我以後要當工人賺錢！”15歲時，讀初中的魯冠球選擇輟學，經親戚推薦到縣鐵業社當打鐵學徒。沒想到，3年後就因人員精減而被打發回家。
利用3年鐵匠生活中對機械農具的興趣和鑽研，魯冠球籌集了3000元辦了個米麵加工廠，讓鄉民們不必再走七八里地到鎮上磨米麵。
魯冠球說，“那時候都計劃經濟，私人搞機械要用計劃的電就不行。我搞了6年，搬了7個地方。”這段時間最大的苦悶是：“不被承認，沒有被評上先進，拼命幹也沒有什麼榮譽。”
那個年代不允許私辦工廠，雖然他的米麵加工廠沒有掛牌，但後來還是被發現了。被查處的時候，他把所有的家底，1150塊錢盤點好後，連同賬本、印章全部交給大隊。為了還清欠款，還把祖父遺留下的三間舊房都賣掉。第一次創業就讓自己傾家蕩產，父母的血汗錢也化為烏有，魯冠球成了別人眼中的“敗家子”。
轉機源於1969年的一次機遇。1969年，中國“第一次全國建設縣修造廠工作會議”召開，政府提出了“每個城鎮都要有農機修理廠”的要求。
24歲的魯冠球變賣了全部家當，籌集了4000元錢，帶著6個人，架起一座火爐，置辦了幾把鐵錘，於1969年7月8日在一間只有84平方米的房子裡，創辦起寧圍人民公社農機修配廠，這是日後萬向萬億帝國的開端。
據媒體報道，魯冠球接管的公社農機修配廠，其實是一個爛攤子。由於沒有名氣，廠子生產的萬向節產品大量積壓，很多工人半年都沒有領到工資了。魯冠球看到這種情況，非常著急，他積極組織30多名銷售人員，北上南下，到處打探萬向節產品的生產銷路。
當時為了生存，除了生產萬向節之外，廠子還生產過船釘、鐵耙、犁刀、失蠟鑄鋼等五花八門的產品。1978年左右，工廠門口已掛上了寧圍農機廠、寧圍軸承廠、寧圍鏈條廠等多塊牌子，員工也達到了300多人。1970年代，實現日創利潤10000元，員工最高收入突破10000元。
但是這種多元化的發展方式，使得工廠僅有的一點技術力量和資金非常分散。1979年，中國的改革開放，也在那一年拉開大幕，魯冠球看到了中國汽車市場的前景，把當時已經年產值達到70萬元的“多元化”產品調整掉，集中力量生產專業化汽車配件萬向節（萬向節即萬向接頭，英文名稱universal joint，是實現變角度動力傳遞的機件，用於需要改變傳動軸線方向的位置，它是汽車驅動系統的萬向傳動裝置的 “關節”部件。）。
據媒體報道，1980年，全國汽車零部件訂貨會在山東膠南召開。魯冠球信心滿滿，帶了兩卡車“錢潮牌”萬向節奔向展會。卻不想，主辦方以“鄉鎮企業身份”，拒絕魯冠球入場，費盡苦心生產的產品，眼看著就要全部虧本。
天無絕人之路，魯冠球橫下一條心，直接在場外擺地攤。他用塑料布鋪地，擺滿了萬向節產品。可是由於名氣太小，很多整機廠商根本不把萬向的產品放在眼裡，一連三天都沒人搭理。
到了最後幾天，魯冠球再也坐不住了，他進入會場打探消息。原來由於價格問題，很多買家都在跟賣家僵持，誰也不肯讓步。魯冠球靈機一動：“要是自己產品降價兩成，還能小賺一筆，總比賠本強。”隨後，他招呼銷售員貼出了降價廣告。這一招果然見效，小攤前顧客人氣爆滿，“錢潮牌”萬向節的銷路一下打開了，不僅價格低，還打出了名氣，僅僅一天時間，他們就銷售了210萬元的訂單，打響了萬向產品的第一炮！
1980年，他將工廠改名為蕭山萬向節廠，1990年，又將公司改名為萬向集團，並一直沿用至今。
嚐鮮上市
寧圍公社農機修配廠是政府主辦的企業，自然也歸公社主管。直到1983年，蕭山萬向節廠實施了產權制度改革。一半資產劃給魯冠球，一半資產劃給寧圍鄉政府，鄉政府按照萬向節廠營銷收入的20%來收取管理費，不參加利潤分紅。萬向節廠則把那筆管理費計入企業成本。
有分析認為，蕭山萬向節廠1983年這一次企業產權分置，應該說是中國鄉鎮企業最早的產權制度改革探索實踐。當時，審慎的魯冠球沒有把那一半股份劃到自己的名下，而是記在了企業名下。企業性質還是集體所有制，但他獲得了絕對的控制權。
1988年，魯冠球以1500萬元向寧圍鎮政府買斷了工廠股權，萬向正式變身為民營企業，從此開始了萬向的市場化征程。後來，當地一家政府的客車廠瀕臨倒閉，他又伸出援手，條件是政府的股份變為三分之一。
魯冠球獲得企業控制權後，開始從汽車萬向節拓展到生產汽車傳動軸、轎車減震器、轎車等速驅動軸等汽車零部件產品。隨後，魯冠球除了發展汽車相關產品，還嘗試進軍地產、農業、金融等領域。
1992年，浙江萬向集團掛牌成立，企業進行股份化改組。1994年1月10日，萬向錢潮股份公司在深交所上市，股票代號“萬向潮A”，成為“萬向系”第一家上市平臺。萬向隨之成為第一家上市的鄉鎮企業，魯冠球成了最早擁抱資產市場的民營企業家之一。
萬向錢潮的上市，魯冠球旗下大將管大源居功甚偉。1963年出生的管大源，與魯冠球同為蕭山人，1980年17歲即進入萬向工作，歷任杭州萬向節總廠統計員、計劃員、科員，萬向集團公司總經理助理等職務，成為了“萬向系”征戰資本江湖的重要戰將，在萬向錢潮上市、入主承德露露、攻克民生人壽等諸多關鍵性戰役中立下汗馬功勞；而且被委以重職，掛帥通聯資本等多家“萬向系”核心企業。萬向錢潮上市後，管大源出任董秘職務。為表彰其在萬向錢潮上市過程中所做貢獻，1994年，魯冠球以10萬元現金重獎管大源。
早在1984年，擁有世界上最多萬向節專利的美國舍勒公司代表在廣交會上“相中”萬向，並在此後下3萬套訂單，萬向產品首次走出國門。當時為了贏得這筆訂單，魯冠球甚至甘願以虧本10萬美元的價格接下這筆生意。然而，時隔16年後，當年那家不起眼的鄉鎮企業反過來收購了將它帶出國門的美國公司。2000年，萬向宣佈併購經營狀況不善的舍勒。
1994年，萬向美國公司在芝加哥成立。魯冠球很少飛來飛去，萬向美國公司的事務，他都放心地交由萬向美國公司總經理倪頻打理。包括收購美國電動汽車製造商菲斯科一役，也是倪頻主打的。
基於萬向美國公司的平臺，萬向以“股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場”等多種形式，成功又收購了英國AS公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等多家海外公司，鞏固和發展了北美、東南亞、中東和非洲市場。
截至2010年，萬向在美國的28家公司銷售額已經突破20億美元，美國的每3輛汽車中，就有1輛車裝有萬向生產的零部件。
四處擴張
萬向錢潮上市後，萬向集團在資本市場運作頻繁，萬向資本版圖隱現。
1992年，時年21歲的魯偉鼎走向前臺，出任萬向集團副總裁。萬向錢潮上市的同年，1994年，剛剛24歲的魯偉鼎升任萬向集團總裁，作為魯冠球之子，初入集團之時，其名片上顯示的是“偉鼎”，刻意隱藏過自己的身份。
隨著萬向錢潮的上市和萬向美國公司的創立，魯偉鼎的能力得到認可，開始出任萬向集團總裁，成為浙江最早走向總裁崗位的富二代。作為風雲人物之一，魯偉鼎還跟馬雲、馮根生、沈國軍、宋衛平、陳天橋、郭廣昌、丁磊7位浙商一道，組建了遠近聞名的頂級會所—江南會。
之後數年，通聯資本、萬向三農、萬向控股、萬向財務等“萬向系”等企業先後成立。此外，萬向集團還通過收購公司，向其他領域進軍。
在萬向的資本佈局中，有三家公司處於整個版圖的核心位置——萬向集團公司、萬向三農集團有限公司以及中國萬向控股有限公司。這三家公司相互持股，構成了萬向系的中堅力量。
製圖：鳳凰網財經啟陽路4號
其中，萬向集團側重於汽車全產業鏈的上下游整合，包含了汽車製造、汽車零部件以及近年來大熱的新能源汽車相關產業；萬向三農以成為綜合實力強的大農業品牌企業為目標，投資領域集中在農林牧漁和食品餐飲方面；萬向控股由魯冠球兒子魯偉鼎執掌，負責在金融領域開疆拓土，同時還涉足電信、IT以及化工產業。
在眾多產業佈局中，“萬向系”在汽車和金融兩個領域的表現最為搶眼。
2000年後，萬向集團先後控股了萬向德農、承德露露、順發恆業3家上市公司，上述公司分別位於哈爾濱、長春、承德三地。
2002年，萬向資源有限公司成為國有上市公司中色股份第二大股東。2004年8月，杭州市蕭山區村辦企業航民股份上市，萬向集團為公司第二大股東。2005年5月，位於浙江德清的兔寶寶上市。此前的2002年5月，萬向成為兔寶寶控股股東德華集團第二大股東。2012年3月，國企廣汽集團上市，萬向集團為第二大股東。
此外，2008年後，萬向控股的萬向硅峰一度籌備上市，但遭遇光伏市場遇冷等境況，公司上市無疾而終。
在汽車領域，2011年以後，萬向集團就不再滿足於做零部件的供應商，而開始構築自己的造車夢想。
早在2012年，由萬向集團生產的幾輛純電動客車已經在杭州的公交線路中進行了試運行。不過，運行一年多後就開始出現包括電池續航以及整車的涉水性等問題。
2013年1月28日，萬向正式以2.566億美元的價格收購美國最大的新能源鋰電池製造企業A123。2014年，萬向集團與李嘉誠之子李澤楷之間，關於爭奪美國電動車品牌菲斯克的一場大戰，令業內大開眼界。這場大戰最終以李澤楷因10億美元無緣菲斯克、萬向集團成功競得而終結。
美國當地時間2月12日至2月14日，美國豪華混合動力跑車製造商菲斯克舉行資產拍賣，來自杭州的萬向集團1.492億美元的報價勝出，成為菲斯克的新主人。菲斯克公司成立於2007 年，位於美國洛杉磯，因經營不佳，2013年11月申請破產保護。
菲斯克初始報價只有最終報價的六分之一，萬向集團1.492億美元的高價接手菲斯克，是否划算?業內對此產生了極大爭議。但成為整車製造商和真正意義上的跨國公司，一直是萬向集團掌門人魯冠球數十年來的夙願。此次將菲斯克成功收入囊中，對於萬向創始人魯冠球來說，無疑是一件非常值得高興的事情，這意味著，曾經說出“我不造汽車，我兒子也要造汽車”的他，可以在有生之年一圓自己的“汽車夢”。
2017年上半年，萬向集團新能源汽車項目總投資逾26億元，項目建設規模為達產後形成5萬輛純電動乘用車產能，萬向集團已成一家跨國新能源汽車公司。
魯冠球曾經表示： “我們一定要造出符合消費者心理、價格合理、質量又好的車子。車子不只是車子，而是萬向的牌子。”毫不吝嗇的資金投入，也能看出萬向在堅定不移地打造自己的品牌。
在金融方面，魯冠球曾對媒體表示自己最想做的就是銀行。他也同樣看中保險金融，曾直言，“金融保險業作為一個尚待開發並有著廣闊市場前景的新興產業，始終在萬向的拓展視野之內。”
到2011年，萬向系已參股銀行6家、上市公司11家，擁有11張金融牌照，金融實力不可小覷。
在二級市場上，“萬向系”同樣如魚得水。截至目前，“萬向系”至少擁有順發恆業（000631.SZ）、萬向錢潮（000559.SZ）、承德露露（000848.SZ）、萬向德農（600371.SH）等4家上市公司控制權，同時參股了華誼兄弟（300027.SZ）、廣汽集團（601238.SH）、新和成（002001.SZ）等18家A股、港股企業。“萬向系”還通過旗下各個平臺，通過直接、間接入股等方式，佈局了頌大教育（430244.OC）、商安信（832754.OC）等14家新三板掛牌公司。
2015胡潤百富榜，魯冠球及其家族以650億元財富，時隔九年重回前十，位列當年胡潤百富榜第十。2016年，魯冠球以550億元財富位列當年胡潤百富榜第18位。在今年2017胡潤百富榜中，魯冠球家族以491億元財富再次上榜，位列第37位。
“萬向”更新
10月25日中午12時，萬向集團創始人、黨委書記、董事局主席魯冠球因病醫治無效，在家中病。
他曾對媒體表示，萬向跟他的生命一樣重要，退休無時間表。如今，一代浙商長眠於世，他也可以放下重擔，好好休息了。同為浙商的馬雲在其離開後感言：“他是一個時代的先鋒和企業家的旗幟！紀念。”
有媒體估計，魯冠球離世時，留下了一個擁有萬億資產的龐大商業帝國。
魯偉鼎在父親魯冠球“頭七”過後的11月3日，順利成為萬向集團的法定代表人、董事長和首席執行官。萬向集團，是魯冠球所遺留的商業帝國中的主體企業和中樞核心。魯冠球雖膝下有3女1子（魯慰芳、魯慰青、魯慰娣以及魯偉鼎），但無論是萬向集團內部超過4萬名員工，抑或外界輿論，對魯偉鼎的接班毫不驚奇。
同一天，萬向集團還宣佈管大源和倪頻為資深執行副總裁，陳軍為副總裁。前兩人，一個是深扎萬向近40年的股肱之臣，一個是魯冠球的三女婿；新提拔的陳軍則寄託了萬向下一個時代的產業重任。
除了萬向集團，“萬向系”還有萬向控股、萬向三農等主體企業。從目前來看，魯偉鼎都順利掌控。
在“二代”企業家群體中，魯偉鼎21歲走向前臺，是最早拉開接班序幕的那個。
魯偉鼎生於1971年。此前，他的父親已經有3個女兒。在他出生時，魯冠球創立的寧圍公社農機廠也有了兩個年頭。魯冠球對兒子傾注了極大期望。
據媒體報道，當年，青春期的魯偉鼎痴迷開著摩托車在鄉間的小路上兜風，有一天，他正在一輛狂奔的大卡車後面表演“生死時速”，被父親撞見。看到這一幕後，魯冠球狠下心，就把兒子“打包”寄到新加坡，讓他在那兒上高中讀大學，臨走時，魯冠球拋下一句話：“別給我丟臉！”
高中沒畢業，他就被送到新加坡學習企業管理；半年後回國，直接進入企業工作。在差不多時間的1988年，魯冠球花錢買不管，界定了與政府的產權關係，從而實現了對企業的真正掌控。這為魯偉鼎的接班甩掉了最大包袱，其接班節奏在此後明顯提速。
1992年，在杭州萬向節總廠基礎上，魯冠球組建萬向集團，實施組織機構改革。在大調整中，21歲的魯偉鼎擔任集團總經理助理，在父親身邊學習處理企業事務；同年底，又被推上集團副總經理之位主持工作。1994年，魯偉鼎升任集團黨委副書記、總裁，職務僅在父親之下。
進入新世紀，魯偉鼎另起一攤，成立萬向控股，在父親的實業之外謀劃金融佈局。以萬向控股為主體，魯偉鼎已拿下銀、保、基、信、租賃和期貨等6張金融牌照，目前僅差券商牌照。
其實早在1995年，魯偉鼎升任總裁的次年就開始試水金融領域，成立了通聯資本的前身——深圳萬向投資公司。管大源曾在萬向一次內部回憶，魯偉鼎頗有前瞻性，當時給公司的定位就是朝專業化的投資銀行發展。
1996年，萬向租賃成立；3年後，通惠期貨前身萬向期貨成立。萬向控股2001年成立後，上述公司被整合其中。此後，魯偉鼎進軍金融的動作更為頻繁，幾乎以一年一張牌照的速度疾行。
萬向控股成立次年，參與籌建民生人壽，日後再下一城成為控股股東。8年之後的2010年，保監會批覆魯偉鼎任民生人壽董事長，至今其仍任此職。
2003年，萬向控股成為浙江省工商信託的二股東；4年後，趁增資擴股機會，晉升第一大股東，於2012年將其更名“萬向信託”。
2004年8月，浙商銀行成立，萬向控股在其中持股10.34%，並列第一大股東；2008年，設立通聯支付；2010年，通聯資本聯合另三家企業發起成立浙商基金，四家各持股25%。此外，“萬向系”的萬向三農2014年參股設立網商銀行，持股18%。
上述一系列的操盤中，魯偉鼎表現出了商業嗅覺、戰略眼光和足夠耐心。他多以創始股東直接掌控一張牌照，如租賃、期貨等；若起初不能實現控股，則蟄伏以待，伺機而動。拿下民生人壽前後耗時8年，頗能代表魯偉鼎的操作路徑。
除魯偉鼎外，魯冠球膝下的3個女兒，也分別被派到北京、上海、美國3地，跟各自丈夫一道獨當一面，負責萬向在當地的業務。
魯冠球的小女婿、萬向美國公司總裁倪頻是其中最知名的一位。倪頻是浙江大學的高材生，據稱本科、研究生階段皆是所在院系的學生會主席。1989年，倪頻到萬向掛職鍛鍊時被魯冠球看中。此後倪頻到美國留學，魯冠球就將拓展美國市場的重任交予倪頻。萬向美國公司成立後，倪頻以總裁身份完成30多個海外併購，此次收購菲斯克，即是倪頻的手筆。
除了子女、女婿，魯冠球的孫子輩近期也公開亮相。7月2日，萬向德農發佈收購報告書顯示，本次收購是指魯偉鼎基於慈善目的設立魯冠球三農扶志基金，並將其持有的萬向三農6億元出資額對應的全部股權無償授予魯冠球三農扶志基金，導致魯冠球三農扶志基金通過萬向三農間接控制萬向德農48.76%股權的行為。
根據收購報告書內披露的收購人董事、監察人情況，魯偉鼎為董事長，李鸝、肖風、傅志芳、莫凡為董事，魯澤普為監察人。根據身份證號碼可以判斷，作為監察人的魯澤普(身份證號碼440102200103******)最為年輕。據悉，魯澤普是魯冠球之孫、魯偉鼎之子。在此之前，魯澤普從未出現在公開信息中。
魯冠球時代，萬向集團的經營目標是，奮鬥十年添一個零。1970年代，實現日創利潤10000元，員工最高收入突破10000元，1980年代，實現日創利潤10萬元員工最高收入突破10萬元，1990年代，實現日創利潤100萬元員工最高收入突破100萬元，2010年代，實現日創利潤1000萬元員工最高收入也要爭取突破1000萬元。
後魯冠球時代，魯偉鼎達率領下的萬向帝國又將何去何從？
* 本文由啟陽路4號（ID：qiyanglu4hao）授權i黑馬（ID：iheima）轉載，作者楊芳。如需轉載請聯繫原作者。讓創業不再孤獨，提升普通創業者的成功率，歡迎關注i黑馬。
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