企業由被動適應向主動出擊轉化，才能在當前時代立於不敗之地！
組織模式的轉化也是現有人才調整的過程，精益生產模式打破部門壁壘，實現員工一專多能；
企業要想佔領不敗之地，就要在人力資源智慧層面花費精力，實現企業和員工的共贏；
人力資本更加關注股權，這也是企業核心能力重要組成部分。
德國二元教育
定出不同崗位的實習週期，文秘、工程師、操作工人；
所有人進行實習，工資為正式工資60%，此費用由政府出，促進就業產生，企業先行墊付；
實習合格之後可以以稅代扣，企業努力讓實習生合格，大大促進優質人才的發展。
許多優秀小微企業是一系列智慧體現，我們的人力資源經理都要智慧提升！
如何找到企業需要的人才？
人崗匹配，崗位分析和認知分析；
角色認知，角色認知不同會帶來嚴重衝突，人力資源要由解決問題者向隱患排除者轉變；
工作角色的轉化是企業認知第一個標誌。
知識具有深度和廣度，隨著管理職位越來越高，知識廣度越來越重要，我們要將知識結構不斷優化；
任職資格建設過程中，經驗是最常用的指標，德國幹了多少年意味著你的實際能力有多少；
每個崗位所需技能不同，技能有兩個維度，第一為工作難點維度，第二為工作角色維度；
邏輯思維能力分為“歸納總結”和“演繹創新”兩個維度；
邏輯思維能力強的人能提前分析預測，做好準備，多想一步的人是邏輯思維能力強的人！
一個人能否進步是最重要的能力，能不能進步是一個人乃至企業發展很關鍵的事！
企業認知資格中，需要提出最低任務量，職能團隊最低要求是上崗的必要條件；
知識、經驗、技能、成果是認知四維度。
素質，是人們在無壓力無約束行為下的一系列反應習慣。
測評素質最好方法是無壓力無約束的情況下進行測評，素質解決持久性；
麥當勞招聘以“愛乾淨”為素質標準，這一素質才是崗位設置的根本條件。
具備經驗的很多，具備能力的較少，具備素質的更是少之又少，把人看準是幹好工作的關鍵！
人在當眾發言很不容易，面試時很忌諱認為會說的人有能力；
當企業招聘能力不夠的員工時，一定要採用科學的培訓體系對其進行培訓；
人的能力分為意識、技巧、經驗三個維度，基層重在經驗提高，中層重在技巧改善，高層重在職業意識加強；
經驗靠訓練，技巧靠培訓，意識靠培養。
訓練是相同動作重複無數遍，高層的培養成本極高，選擇培養對象才是關鍵，誰值得培養是最值得思考的方式；
邏輯思維能力較強的人，做事主動性較強，和公司價值觀保持高度一致的人值得培養，缺少哪一個環節都是花冤枉錢的過程；
沒有責任的培訓是無效培訓，落實責任是重要手段。基層員工“以考代訓”，中層幹部靠“任職資格”，高層靠“用人機制”；
管理學“一萬小時”理論，一個人從不熟悉到做到優秀需要一萬小時；
如果幹部和人才想要快速成功，需要不斷學習，珍惜時間；
哪些因素影響了績效的產生？
優秀的人和普通人有哪些區別，最根本是好習慣的區別，好習慣才能有好績效；
人的習慣很難改變，著名的“電梯實驗”說明，人受環境影響，環境改造人，好習慣好績效；
組織中最重要的工作是創造良好的工作環境，使人完成良好目標。
政策環境、文化環境、領導風格環境是影響因素
最重要的因素是政策；
其次是文化，員工的共識和行為習慣是文化的概念；
最後是領導風格，這個因素最容易改變；
一個人來到組織中，一旦覺得不公平將不再願意為組織付出；
如何做到公平，機會均等比結果均等更重要，人治向法治轉移，第三方糾錯機制確保公平公正的環境；
抓鬮解決了“機會均等”的問題，企業工資可以不一樣，但一定要保證機會均等；
凡是公司中有好機會，首先把規則制定好！
人治向法治轉換的標誌為：規則在先！
合理的第三方處理機制：糾紛出現時應有一套協約機制，當評價公平公正，員工將願意為此付出；
有目標的人在奔跑，無目標的人在流浪！
目標定出來以後需要分級，輕鬆實現的目標為最低目標，努力實現是考核目標，奮鬥實現為最高目標；
如果目標沒有細分，沒有明確，將會產生很多矛盾；
要想提高員工積極性，一定要讓員工感覺到任務實現與自己有關；
徵求意見是讓對方身份和角色轉化的過程，如果不徵求意見就會產生問題。
當員工遇到困難時，建議千萬不要幫助他，讓他自己動腦子；
過程檢查要不斷反饋；
嗑瓜子理論，一旦嗑起來就停不下來；
即時回報發揮著重要作用，這一點至關重要；
激勵很重要，馬上激勵更重要！
如何做到公平公正的評價
最佳演員，最佳導演，最佳音樂，最佳攝影的選拔區別？
奧斯卡是由專屬協會和委員會專家評論各個獎項；
而中國的金雞百花評委確是一波人，逐漸趨於平衡；
一個影片如果獲得不了奧斯卡，會認為自身問題；而獲得不了金雞百花，就會認為是評委問題。
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