人力資源管理的核心是激勵，而薪酬創造了大部分激勵。

美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）對於激勵的定義是：一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵——它是人類活動的一種內心狀態。人的所有行動都是由某種動機引起的，動機對人的行動起激發、推動、加強的驅動力作用。丹尼爾·平克（Daniel H . Pink）在《驅動力》中將人類的驅動力分為三種：

● 驅動力1.0，即生物性驅動力，如飢餓或口渴驅使下，尋找食物或飲水的慾望。

● 驅動力2.0，即外在驅動力，如尋求獎勵、避免懲罰等，胡蘿蔔+大棒就是典型手段。

● 驅動力3.0，即內在驅動力，如好奇心、激情、學習欲、探索欲等，完成任務和取得成績本身就是動力。

大量科學研究表明，內在動機對人的創造性、創新能力有很大的促進作用，且高水平的內在動機是卓越創造性人才的重要特徵。同時也表明，外部激勵能夠弱化內在動機，將內在動機轉化為外部動機。

注：真灼君聽到有人叫“”願力“”

下面的文章將告訴你：薪酬激勵對員工產生什麼影響，科學有效的激勵方式是什麼，以及從薪酬激勵到賦能的轉變方式。

#薪酬管理 #薪酬激勵 #賦能 #全面認可

僱傭制下，薪酬固定一直是常態

國內習慣於稱勞動報酬為“工資”，現在常用的“薪酬”則是個舶來品，逐漸取代了工資的叫法，不僅是因為薪酬概念更大，重點是它反映了企業勞動報酬的演變史。而企業中薪酬的不同管理階段，則是與經濟發展水平緊密相連的。

工業時代，工業品相對短缺，消費者日漸增加的需求帶來了穩定的工廠供應，這便意味著工廠的訂單穩定、生產線穩定，也就意味著員工穩定，進而組織穩定，能夠確保長期的分工合作。這時候，員工領的是“固定工資”。

工業時代的僱傭制強調，企業主和員工雙方就是僱傭與被僱傭的契約關係：我出錢，你出力，明碼標價，公平交易。由於尚處於資源匱乏的年代，工資、獎金、實物福利成為老闆們採購“勞動力”並實施激勵的首要和自然選擇。

這個時候，打工者以解決溫飽為核心的生理和安全需求作為首要訴求。因此，企業實施以“物質激勵為主導的固定工資制”是當時的主要方式。

小結：此時的薪酬管理，停留在人事管理階段，更多匹配於員工的驅動力1.0即生物性驅動力階段，因為經歷過物資短缺的身心之“苦”，員工的生理和安全需求能夠得到物質上的滿足就是頭等大事。目前，國內不少企業的薪酬管理還處於這一階段，多集中在中小企業，這已經與時代脫軌了，亟待改進和轉型。

全面薪酬激勵，內外兼顧，上下浮動

工業發展越來越快，工業廠房越來越大，生產規模決定了組織架構越來越複雜，固定工資制顯然不適應愈發龐雜的新型組織、多元部門的要求，物質激勵也在捉襟見肘，企業現行的薪酬激勵方式已跟不上員工日益迫切的衍生需求——滿足內在需要。

這時候，企業打破了異崗同酬的大鍋飯，開始尊重技能專長，崗位價值凸顯出來，加之工廠計件計時工資制的流行，員工領的是基於崗位價值的差異化“薪酬”。此時的員工薪酬不再隨穩定而“固定”，開始走向“浮動”。

隨著外部競爭愈發激烈，生產趨於過剩，同時進入信息時代，企業越來越重視人力資源/人力資本的價值。一方面，傳統的薪酬體制已經無法起到吸引、保留和激勵現代員工的作用；另一方面，組織中如何提供恰當的驅動力，來激發員工的工作積極性和組織認同感，始終是薪酬管理的重大命題。

在以美國公司為代表的跨國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基於崗位的薪酬戰略轉向

因為該模式基於公司戰略、價值導向與績效考核，所以具有“內外兼顧、上下浮動”的特點，故而成就“全面”。

按照是否貨幣化，薪酬的全面性可分為經濟性報酬和非經濟性報酬；而按照員工驅動力的來源，企業支付給員工的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類，兩相結合，即為“全面薪酬”或“360°薪酬”（如下圖）。

外在激勵與內在激勵相輔相成，缺一不可。對一家企業而言，無論是隻強調精神價值在物質上讓大家“吃大鍋飯”，還是忽視精神激勵一切向物質看齊，都會傷害勞動者的積極性。

兩種情形都傷害了勞動者的積極性。只有全面的薪酬管理體制和機制，才能吸引、保留和激勵現代員工，尤其是人力資本。目前，國內的大企業幾乎都採用了全面薪酬的激勵模式，只是執行有偏差而已。

全面薪酬激勵，適應了人力資源管理到人力資本經營管理階段轉型升級的要求。在人力資源管理階段，企業注重人力資源管理與開發、重視員工的能動性，因此以前單一的物質激勵則有些片面，無法令員工“全面滿意”，企業開始嘗試內外兼顧的激勵模式。

在人力資本經營管理階段，企業最關注員工的保值、增值及其投資收益率，注重團隊整體潛能開發和服務意識培養，如此則必然要求無遺漏地關懷員工的全部訴求。除了外部的物質，還有內在的精神，都需要激勵到位，因為它就是“人力資本經營”的一部分。

全面認可激勵，應時而生，亟待轉型

隨著經濟的發展，人類進入了物質充裕的信息時代。

一方面，人力資源成了互聯網時代的網民，新技術、新思維、新模式的層出不窮，商業生態環境的快速演化，造就了越來越多的知識型員工。

另一方面，新人類登上了歷史舞臺，90後個性獨立、崇尚自我、才華突出，逐漸成為了職場的主力軍。有人說，新式年輕人激勵三件寶：同事顏值必須高，福利一分不能少，早晨上班不起早——便是90後職業現實的寫照。明顯區別於“70後談組織講服從、80後談人生謀發展”（如下表）。

來源：《為什麼90後不鳥管理者，卻願意被大神虐？》《95後新青年生活娛樂與文化研究》等網絡文章

隨著新生代群體與知識型員工佔比越來越大，不同背景、不同需求、不同個性的員工一起工作，不同思維並存，引致企業管理的手段不斷升級。傳統薪酬管理的基礎正在發生巨大變化，逐漸失去有效激勵的功能，這對薪酬的“激勵”不斷提出更高要求。

在激勵困局之下，有人提出了“全面認可激勵”的新思路。在承認員工的績效貢獻基礎上，對員工的工作能力、工作態度給予特別關注，從員工內在的心理需求，給予認可和肯定。

它強調內容激勵，在傳統物質激勵、精神激勵的基礎上，增加員工個性化偏好的方案，讓員工參與到認可方案的制定過程中，提高認可方案的激勵程度。為此，它列出了六大認可的內容（如下表）。

全面認可激勵模式，講究正面激勵為主，避免負面評價；精神激勵為主，物質激勵為輔；行為指標為主，績效指標為輔；即時激勵為主，週期性評價為輔。

該模式的管理目標，強調激發員工動力和熱情，讓員工感受到被尊重、承認、認可、賞識，從而將員工的潛力發揮到最大化。

外企如谷歌、臉書等，國內企業如華為的榮譽體系、阿里和騰訊的福利體系、盛大的“遊戲化管理”模式、海底撈的內部關懷，等等，都是“全面認可激勵”實踐的傑出案例。

但是，“全面認可激勵”卻是一種“片面”的定義。一方面，它沿襲了“全面薪酬”的內涵，除了給錢、給物、給舒適、給面子，無非又加了一個“給認可”而已，本質上仍是基於老闆挖掘員工潛能最大化之人力資源管理或人力資本經營管理的邏輯；

另一方面，這個“全面認可”仍是基於僱傭制的假設，站在僱主視角，“為賦新詞強說愁”，忽略了恰與數字經濟匹配的合夥制之下的合夥人事實，除了“共創、共享、共擔”之外，只有來自外部客戶的認可。而組織內部只有協同共生和持續賦能。

另外，丹尼爾·平克通過大量的案例及科學研究成果指出，在驅動力3.0時代，真正激勵我們的是第三種驅動力：如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發展自己的技能，做有意義的事情，那麼人們往往會非常努力並取得良好業績。而過多的外部激勵反而弱化了內在動機，將內在動機轉化為外部動機，極易進入“失去了工作意義”的陷阱。

小結：全面認可激勵模式，一方面，結合了互聯網時代背景，承接了工業時代以來全面薪酬管理的要義，並在此基礎上進行了積極延伸和補充完善，迎合了新生代員工個性化、多樣化和複雜化的混序且多元的價值導向，具有創新性和引領性的指導意義；另一方面，仍匹配於傳統的僱傭制，對衍生於信息時代合夥制下的合夥人主體則有失偏頗。因此，將“全面認可激勵”模式進行優化升級勢在必行。

人力資源 5P 框架，超越激勵，成就賦能

在新經濟時代，企業從靠員工的四肢到依賴員工的大腦和心智，“人”的價值真正重要起來，工業時代的管理體系無法解決新的挑戰，如何釋放員工的熱情、激發信心和承諾，則需要迭代的管理思路。

筆者在人力資源 4P 框架基礎上，發展形成了 5P 框架，旨在用人力資源戰術層面的策略組合要素（如下圖），這一基本管理邏輯，提出“薪酬激勵進入賦能時代”的新主張。

（1）People：人力/人才

人是企業里人力部門要運營的對象，至少有兩個維度的理解：第一，人力是工業時代的企業資源之一，人才出於人力，更適用於信息時代；第二，人力/人才首先是企業的資源或資本，具有工具或要素屬性，其次人力尤其是人才具有自我驅動、自我實現的特殊價值訴求，應該得到激活和滿足。在組織裡，人要解決自己“是誰、從哪裡來、到哪裡去”這一根本性問題。

（2）Payment：薪酬/待遇

從市場視角看，薪酬/待遇是人力資源價值的市場形式，或稱“人力資源價格”；從分配視角看，薪酬/待遇是企業對員工人力資本要素貢獻的回報。薪酬/待遇，包括以基本工資、補貼、變動收入和福利等為典型代表的經濟性報酬和非經濟性類的待遇。其中，基本工資買的是員工的上班時間，補貼買的是員工因工作帶來的不便利，這兩者對應的是員工的責任；變動收入買的是員工對工作的努力程度，對應的是業績；福利買的是員工的歸屬感，對應的是忠誠。

（3）Position：職位/角色

工業時代，Position 一般是人的運營平臺，職位是工作或任務的集合，是連接個體人和整體組織的樞紐。移動互聯時代，組織柔性化是企業對多變的外部環境的自適應調整。實踐證明，高效的組織運轉依然需要清晰的分工和協作，職位轉化為“角色”，顯得更靈活多變。陳春花就說：從勝任力到創造力很重要的部分是，一定要給員工設計角色。人是在角色之中成長的，而不單是在有侷限的崗位上成長。

（4）Power：激勵/賦能

基於人性，組織裡需要有一套系統的機制對人進行績效考核；而分權是企業對人最好的激勵方式，沒有之一；也是組織賦能的應有之義。Power 所能表達的要義就是以權力思維為基礎、績效為工具的激勵或賦能，它有著最豐富的內涵。

Power 在工業時代側重於激勵，多體現在“多分錢”上，特別是以股權等為代表的中長期激勵；在信息時代側重於賦能，尤其是“分權”。陳春花認為，管控的時代已經過去，賦能的時代已經到來，未來管理最大的問題就是賦能和激活人。企業需要建立員工與組織之間的共享平臺，在這樣一個組織平臺，管理就不再是命令和管控，而是轉變為授權與賦能。

（5）IP 的 “P” ：個體品牌

IP 是什麼？IP 的本意是知識產權，但隨著它的廣泛傳播和運用，現已演化為“自主傳播能量”。其實，IP 是互聯網時代的傳播，是人們在關注你、分享你、傳播你、議論你，這就叫 IP ，它是互聯網語境下的品牌。《哈佛商業評論》說這是網絡個人經濟的開始：“新經濟的單位不是企業，而是個體。”華為任正非、阿里馬雲、騰訊張小龍等都是超級大 IP 。

小結：人力資源 5P 框架通過重新定義“人”這個命題，迎合了新經濟時代講求自我驅動的人才運營（個人實現）需求。隨著組織的無邊界化和新生代的崛起，人才運營從傳統的人力資源管理或人力資本經營中脫胎而來，它強化了僱傭制和合夥制的區隔。這時的“薪酬激勵”一部分保留了僱傭制下的全面薪酬+全面認可激勵，另一部分演化為合夥制下以“認可+分權”為核心的組織賦能。

薪酬激勵進入賦能時代

當前，合夥制與僱傭制之間並非有序的替代或顛覆的迭代，而是直接斷裂的交錯並存。結合人力資源 5P 框架，我們討論了對應不同時代的薪酬激勵模式：物質激勵主導的固定工資制、全面薪酬激勵、全面認可激勵（如下圖）。

必須強調的是，全面認可激勵這一提法僅適用於完全的僱傭制，是企業主主導下的組織對僱員的所謂“全面認可”，意在激發員工動力和熱情，從而將員工的潛力發揮到最大化；在合夥制下，除了基於一定規則進行利潤分成或股份分紅之外，合夥人之間既需要“全面認可”，又需要由認可轉化來的“自我賦能”，其實更需要“組織賦能”。

而來自組織的賦能包括哪些內容呢？筆者認為，組織賦能至少包括三方面：思想賦能、行為賦能和情感賦能（如下圖）。以華為和阿里為代表的互聯網企業都是這方面的典範，值得我們深入研究。

當然，組織賦能也適用於僱傭制下的人力資本經營管理，因為時代變了，人群也變了，聚焦於“給”東西的全面薪酬或認可激勵本質上還是基於“管控”的思維模式，已經無法發揮其全部效力。

比如，成長於充裕時代的90後，沒有物質匱乏的經歷，不知稀缺為何物，因此才會任性、追求自我，因為“我就是老闆”（有權力）所以離職才會高頻發生，如果僅是全面薪酬+全面認可激勵，恐怕又因“瞄準偏差”而失去了“命中率”。

簡言之，信息時代，僅僅講激勵是不夠的，必須轉化為賦能才能確保持續性（如下表）。

來源：阿里巴巴學術委員會主席曾鳴談賦能與傳統激勵

小結：進入數字時代，無論是僱傭制或合夥制還是混合制，傳統的“薪酬激勵”從全面薪酬到全面認可，必須加一項內容——賦能——既有思想、行為、情感賦能，更要分權或授權。如此，才是完整意義上的“全面認可”，恰好匹配了驅動力3.0即內在驅動力時代，這就是“賦能時代”的內涵。

結語：薪酬的賦能時代來了！

結合“人力資源 5P 框架”，我們來看薪酬激勵和組織賦能（如下圖）。

隨著商業生態環境的快速演化，驅動人力資本的引擎，或更進一步之人才運營的自主驅動，必須在全面薪酬+全面認可激勵基礎上，注入“賦能”這一要素，成就內驅力之下薪酬管理的“賦能時代”：全面薪酬+全面認可+組織賦能。

比如，以前鮮有個人品牌 IP 的提法，更無企業明星員工 IP 的激勵。而賦能時代裡，企業除了老闆這個天然的大 IP ，還可以培育幾十個人才 IP ，你看現在的華為和阿里就是典型例證，除了任正非和馬雲，還有一大批新IP如餘承東、彭蕾等陸續為世人所知。

人才成為 IP ，本身就是“新薪酬管理”即賦能時代的標誌性事件。

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