從1999年7月受命到2006年1月離開，他帶領廣汽本田在創業期展開了驚心動魄的商業冒險，更是通過滾動發展實現了步步為營的商業戰略，讓這7年成為廣汽本田奠基壯大的成長期，也一舉打破了“廣州能不能打造汽車工業”的質疑。
◎ 《汽車人》記者 李苗苗、張敏
暢聊到深處，已是廣汽集團董事長的曾慶洪依然潸然淚下。這不是《汽車人》第一次看到他如此動容。
廣汽集團董事長、黨委書記曾慶洪
“廣汽本田是通過重組廣州標緻成立的，在改造工廠過程中，湧現出很多感人的故事，例如，我們有位員工自己的小孩不幸在一起交通事故中身故，他處理完家事後第二天就回來公司投入到工廠改造工作。”曾是廣汽本田執行副總經理的曾慶洪還是對激情燃燒的創業階段念念不忘，“大家非常拼，就是為了要把企業做成。”
不忘初心，方得始終。
轉瞬20年，作為廣汽集團旗下的第一家合資企業，廣汽本田始終堅持以市場為導向，樹立了小投入、快產出的滾動發展模式，實現了質量優先、效益第一的高質量發展，打造出被業界稱讚的“廣汽本田模式”；它確立了以人為本的文化內核，在“三個喜悅”中完成了從單一品牌到Honda、理念（EVERUS）、Acura（謳歌）三品牌協同發展，並從人才、資本、管理以及文化完成對廣汽集團的輸出。
可以說，在短短20年內，廣汽本田書寫了一部自強不息、奮發向上、開拓創新的歷史，記載了廣汽人艱苦創業、務實求真、甘於奉獻的歷史，在改革開放灘前陣地的珠三角，讓廣汽集團成為改革開放的排頭兵，其自身更是其中最亮的一顆星。
《汽車人》社長兼總編輯李苗苗專訪廣汽集團董事長曾慶洪
“廣汽本田是廣汽集團20餘年來，堅持創新發展的出發點之一。”曾慶洪表示，廣汽本田為廣汽集團的發展提供了造車經驗和大量人才，做出了突出貢獻。
但前途崎嶇多變，更撲朔迷離。
2018年是改革開放40週年，也是十九大確定高質量發展的開局之年。但環顧全球，國際形勢變幻莫測，中美貿易戰錯綜複雜，世界經濟處於深度調整期，站在“新四化”的窗口，汽車行業也將迎來百年變局，作為改革開放的汽車業範本，廣汽本田如何在進一步改革開放中繼續勇立潮頭，深化合資範本的成色？
他們試圖在回望中汲取前行的智慧。某種意義上，曾慶洪帶領廣汽本田走過的7年艱難創業期，奠定了未來發展的文化基因。
從1999年7月受命到2006年1月離開，他帶領廣汽本田在創業期展開了驚心動魄的商業冒險，更是通過滾動發展實現了步步為營的商業戰略，讓這7年成為廣汽本田奠基壯大的成長期，也一舉打破了“廣州能不能打造汽車工業”的質疑。
“初心是最重要的。”面對如今這個波詭雲譎新世界，他強調著。
這也在展示著廣汽本田一直不曾忘記初心，也不曾忘記為什麼出發，讓曾慶洪的7年創業史不止是企業的快速成長史。
只是，初心是什麼呢？
是開始，也是奇蹟
有人說這是產品使然，也有人說這是時代使然，但只有親歷者才能從廣汽本田的成長中讀出不凡的味道。
1999年7月，曾慶洪來到廣汽本田，迎接他的是一個正在改造的廠房和千頭萬緒的創業篇章。
此前的一年，廣汽本田從廣州標緻接手了惟一的舊工廠，也接棒振興廣州汽車工業的使命。但市場的疑問在於，孱弱的廣汽本田能否在這片被遺棄的土地上再展宏圖。
某種意義上，曾慶洪需要打破的是“廣州能不能打造汽車工業”的質疑。
他面臨兩個門檻。在曾慶洪到來之前，廣汽本田正經歷9個月300多個項目的產能改造，首款產品第六代雅閣也新生不久。但外方對未來發展判斷上有些保守，通過何種方式說服本田搶佔市場先機是曾慶洪需要解決的第一個問題。
另一門檻則是政策門檻。國家計委對廣汽本田的批覆都是“3萬輛起步，5萬輛綱領”。也就是說廣汽本田做到5萬輛才有資格申請更大規模生產，這是生死線。
這個項目不容失敗——你不清楚彼時的曾慶洪內心早已確定了這樣的信念，但這個小個子的廣汽人繼承了嶺南地區大膽、開拓的精神，有力實踐了開創性的滾動發展模式。
“邊生產，邊改造。”曾慶洪牢記以市場為導向，建立了“小投入、快產出”的滾動發展模式，積極搶佔市場空窗期。
“早上員工很早就來上班，晚上7、8點下班都很少，企業是靠員工做出來的。”除了開頭的故事，曾慶洪至今都記得為了能達到5萬輛的經歷，所有黨員幹部都下了車間，為一線員工服務。
2000年，通過中日雙方的共同努力，廣汽本田調動全公司各個部門的力量，革新改造、攻堅克難，比計劃提前一年完成首期年產3萬輛建設的任務，成為全國第一家起步生產能力達到100%利用的汽車廠家。2001年完成了5萬輛生產綱領，為廣汽本田今後發展打下堅實的基礎。
而奮鬥精神也深深烙印在廣汽本田人的血液裡，成為廣汽本田發展的主基調。2004年，在曾慶洪的帶領下，他們在18天內完成了24萬輛的生產體制切換又一奇蹟。“我們迎難而上，採取‘小投入、快產出、滾動發展’的思路艱難前行。”曾慶洪向《汽車人》追憶道。更重要的是，滾動發展幫助廣汽本田實現了萬輛即盈利的創舉。在2000年左右，汽車工業還未徹底走出規劃經濟，常常以供給為導向，忽視了實際需求，包括產能浪費、建而不產、建大產小的現象層出不窮。1992年，國內有一家合資企業投資130億元人民幣，一直到1999年才開始盈利，年產量仍不到5萬輛。
“我們攤分成本，資源利用率更高。廣汽本田的成本控制做得很好，實現了更高的產能，投入和產出更加高效。”曾慶洪表示，“廣汽本田生產1萬輛車就可以賺錢。”事實上，滾動發展背後是以市場為導向發展思維的啟蒙，在這片改革開放的前沿陣地熠熠生輝。
以市場為導向，曾慶洪始終對市場變化有著異樣的敏感，也是廣汽本田發展壯大的原點。2003年第七代雅閣更是其中經典一戰。
隨著國產化率的提升、生產規模的擴大和關稅下降帶來的成本下降，2003年，曾慶洪看到了中高級車市場需求的變化，與合作方共同決定將第七代新雅閣降價4萬元銷售，此舉引起國產中高檔車價格的重新洗牌，奠定了雅閣在中高級車的位置。
可以說，創業初期的廣汽本田嚴格按照市場需求來把控發展方向，把更多的著眼點放在市場開拓上，改變了以往汽車工業大投入、大產出的規模經濟模式，走出了一條小規模起步，小投入、快產出的滾動發展路子。
得益於此，廣汽本田進入了發展快車道，到2005年2月28日，廣汽本田就迎來了50萬輛轎車下線；2006年1月，在曾慶洪離開的時候，廣汽本田產能已經擴充至24萬輛，並開始建設第二個年產24萬輛的工廠。
更重要的是，在改革開放的前沿廣州，作為廣州汽車工業的星星之火，廣汽本田這一發展思路率先實現了高質量發展，讓廣州汽車工業夢想行深至遠。
在廣汽本田的支撐下，廣汽集團先後成功與豐田、日野、菲亞特克萊斯勒、三菱成立合資公司，建立起橫跨日、歐、美的合作伙伴體系，同時形成了以廣州為中心、以華東、華中為兩翼，輻射全國的體系，並學習廣汽本田走出了一條全新的發展路徑，在改革開放波瀾起伏的珠三角成為一顆耀眼的明星。
曾慶洪還帶走了文化的種子。
尊重人，就是尊重市場
廣汽集團內部有一個有趣的現象，新加入的大學生第一堂課要開展為期兩週的培訓，主要學習企業文化。
這個習慣從廣汽本田而來。“我們當年員工去本田培訓，要先學兩個禮拜的企業文化。”曾慶洪回憶道。
必須要意識到，文化是企業柔軟又強韌的細線，能夠穿起每一個不同背景、不同認知的個人，是企業競爭的內核，往往也是企業最強營銷力。
在廣汽本田內部，他們始終堅持以人為本的企業經營哲學，實踐著“尊重人、三個喜悅”的企業文化。
但達成這一切卻並不是一帆風順。與本田合作初期，由於認知、背景不一樣，文化以及對市場判斷不一樣，中外雙方常常爭執不下，吵架、拍桌子都是常事。
“經常因為體制、利益、身份雙方引發衝突。”曾慶洪並不否認這段頗為艱難的磨合歷史，“大家思維方式、文化不同，想法也不同，可能還存在互相猜測。”
溝通與融合成為了曾慶洪解決這個問題的四字箴言，確實，對於以合資起家的廣汽本田來說，不同文化的溝通融合至關重要。
這一切都是為了能夠實現以人為本的企業哲學，也慢慢延伸出了尊重人的企業理念，而包括購買的喜悅、銷售的喜悅、創造的喜悅的“三個喜悅”更是在貫穿以人為本理念，把客戶、銷售人員和企業員工有機地聯繫起來，形成一個互動有機體，最終實現以消費者為中心的目的。這是廣汽本田對於市場的敬畏，他們非常明白，在消費需求多元化、汽車市場複雜化的今天，客戶體驗是壯大企業的法寶。
廣汽本田一直在行動，比如一位銷售負責人在巡店時問的“手機是做什麼的”、“工資是誰發的”兩句話最有代表性。
“你不要小瞧這兩句話，（兩句話）核心就是顧客。手機是聯繫顧客的，工資是顧客發的，這也體現了以顧客為中心，沒有顧客我們什麼話語權都沒有，顧客不認可我們的產品，那我們只能關門。所以從文化的角度來講，廣汽本田哲學中的‘尊重人、三個喜悅’體現得非常好。”曾慶洪表示。
是什麼給了員工如此強大的動力？把自己當成大家庭的一員，才能爆發出強大的動力。說起來容易踐行很難，廣汽本田的獨到之處就是將“尊重人”放在第一位。
從總經理到普通員工，用的生活設施，包括在公司食堂吃飯都是和員工一起排隊取飯菜。從曾慶洪當任時就以身作則，傳承至今。
這種文化哲學也慢慢滲透、感染到整個廣汽集團。在吸收和消化廣本哲學的基礎上，廣汽集團結合自身發展的實際情況進行創新，打造了極具企業特色的“廣汽哲學”。早在2005年，曾慶洪就提出“為顧客、為員工、為社會”的九字箴言。在廣汽集團內部，也一直秉承“以人為本”的理念，正是因為堅持以顧客為中心，提供優質產品和滿意的服務，廣汽集團實現了從一家地方車企向世界500強的轉變。
“做任何事情，都要尊重人、以客戶為中心。”曾慶洪非常明白，尊重人就是尊重市場。這也是廣汽本田面對充滿不確定未來的定力來源，也是發展的初心。
始於初心，發現未來
如今的廣汽本田風頭正勁。2017年，廣汽本田實現了73萬輛的銷售紀錄，成為了市場不可忽視的一股力量，幫助廣汽集團在2017年成為高質量發展的典範，它也一如既往地成為廣州地區的一張品牌名片。
但時代又走到了一個關鍵節點。改革開放經歷40週年之後，我國經濟取得了巨大進步，併成為全球第二大經濟體，中國經濟增長速度已經從高速增長轉為中高速增長，在此之下經濟結構不斷優化升級，而新一輪科技革命和產業變革更是讓汽車產業充滿了不確定因素。外資股比放寬，進口關稅下調，汽車產業更加開放，競爭的強度、角逐的層次和產業的格局將發生深刻變化。
技術創新與信息爆炸打開了汽車“四化”窗口，行業也將迎來百年變局，顛覆與重構成為了主旋律。
中美貿易的衝突為未來披上了更多不確定陰影，全球經濟更是處於震盪之中，充滿著風險，但也同樣孕育著機遇。
以高質量發展為主線，走到歷史改革新時期的廣汽集團正進入新一輪改革開放之中。作為合資樣本的廣汽本田又該如何實現高質量跨越，協同發展，幫助廣汽集團完成效益、質量的內在統一發展，繼續充當改革的排頭兵？這是作為廣汽集團董事長曾慶洪需要思考的新問題。
“做事情一定要記著不忘初心，要擺正心態，要以人為本，為員工服務，為員工著想，繼續尊重人性。”曾慶洪始終秉持著嶺南人求真務實的作風，告誡著廣汽本田不要忘了為什麼出發。
“為人做事要踏實，對得起自己的底線。”曾慶洪說。在廣汽集團內部，董事長沒有架子，已經成為員工們的一致印象。
初心不改，前行才會更有力量，在這個喧囂、浮躁、迷惘、熱鬧的產業劇變中，這一選擇既有定力，也頗具深意。
“未來十年，我希望（廣汽本田）產銷可以翻一番，能夠達到150萬輛。但這個取決於市場，與廣豐加一起能達到現在10%的市場佔有率，也就是300萬輛。”這是曾慶洪的期許之一，廣汽本田正有力踐行。進入2018年，從全新第十代雅閣（ACCORD）開始，廣汽本田新產品週期強勁啟行，包括新奧德賽、新凌派都將紛至沓來，完成一個令所有對手敬畏的全系產品佈局。這不僅僅是填補市場細分空白，而是廣汽本田基於未來，構建一個100萬輛的體系構架的勃勃雄心。
“另一方面在新能源和新技術方面，我希望廣汽本田可以不斷創新。”曾慶洪深知技術創新是高質量發展的重要抓手，也是發展的內生動力。
如今，廣汽本田正迎來中國乃至世界汽車行業發展的“新時代”——網聯化、電動化、智能化和共享化的趨勢逐漸加速。
他們早已謀篇佈局。“從2016年開始，廣汽本田全面革新動力平臺，實現了自然吸氣、混合動力、渦輪增壓的全擎動力最強佈局，開啟‘動力科技新時代’。未來廣汽本田還將在新能源領域發力，加快純電動車和插電式混合動力車的導入，有效應對更嚴格的能源法規和油耗標準。”在2017“廣汽本田品牌之夜”上，廣汽本田執行副總經理鄭衡已經承諾。
低調的雅閣銳·混動開始在終端市場發力。與紛繁複雜而又坎坷叢生的新能源市場發展相比，沒有政策扶持的雅閣銳·混動堅持以市場消費為導向，以節能減排為最終目標，用更加成熟、安全的產品，以及更具市場化的運作一步一步打開市場。從去年上市至今，雅閣銳·混動深受市場好評和消費者青睞。
在2018年的北京車展上，廣汽本田發佈了理念品牌的全新品牌定位以及全新EV CONCEPT純電動概念車，宣告著廣汽本田將加速駛入“電動化”時代。
站在20年新起點上，廣汽本田不忘初心，向著“下一個夢想”揚帆起航，這也是曾慶洪期待的樣子。（《汽車人》記者/李苗苗、張敏）【版權聲明】本文系《汽車人》獨家原創稿件，版權為《汽車人》所有。
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