（1）背景調查，得來真的
Intuit 的聯合創始人 Scott Cook 對招聘人才十分挑剔。經過三十年的摸爬滾打，他總結出一套經驗，其中便包括如何從“背景調查”中挖掘真相。在開始階段，人們總是想保持良好形象，於是都在不遺餘力得為候選人說好話。
Cook 的建議是，直接跳過客氣的開場白，犀利發問：從 0 到 10 打分，這個人有幾分？如果答案是 7 分，可以繼續發問，“為何不是 9 分或者 10 分？” 由此，你可以順藤摸瓜找到最有價值的內容。 在每次對話的結尾，Cook 還會詢問熟識候選者的其他人的聯繫方式，以便從多個角度，全面掌握信息。越是從背景資料裡跳出來，越是能挖掘到有價值的信息。
（2）沒必要非做第一個吃螃蟹的人
關於這一點，Dropbox 的聯合創始人兼 CEO Drew Houston 最有發言權。當年他找 Y Combinator 融資的時候，雲存儲已經炙手可熱。但他絲毫沒有被嚇壞。儘管每個創業者都認為，找到藍海，成為領域內的第一人是成功的關鍵，但事實卻並非如此。看看 Google 如何擊垮 lta Vista, Yahoo 和 Ask Jeeves 這些前輩的。“做第一的弊端是，如果你過早進入市場，其實只是為後人開路而已。” Dropbox 便是如此，坐擁 2 億用戶，目前已經是雲存儲的巨頭之一。
（3）用平等建立真正的信任
Andy Rachleff 是面向科技領域人士的在線理財諮詢管理平臺Wealthfront 的聯合創始人兼 CEO ，此前是 Benchmark Capital 的合夥人。見慣了各種各樣的策略，他最終建立了 Wealthfront Equity Plan ，力圖將員工的貢獻與公司的成功對等。他設立了常青獎（ Evergreen），以表彰那些在公司待滿 2.5 年或以上的員工。每年的“常青”式股權補償應該等於該員工所在職位應得的 25% ，最好等到員工的股權綁定（ vest ）期限都到期了才授予新的股權， cliff vest （期權綁定）最好是一年一次，這也是為了避免員工在一次性得到之後抬起頭開始考慮其他的可能性。
“我在 Wealthfront 執行的股權計劃為員工提供了一個更加透明、持續和公平的方式，這樣才能留住他們，並將他們和公司的長期發展綁在一起。你必須在避免員工出現沒有動力的同時，將他們的長期職位和貢獻與他們自己的股權掛鉤。 伴隨優秀的工作表現而來的應該是增值激勵，而不是更多的任務，” Rachleff 如是說，“抓牢優秀員工，不給他們留下考慮跳槽的機會。”
（4）昂頭做事，低頭傾聽
Bob Sutton 是斯坦福大學機械工程學院的教授及資深管理專家。他認為，當你位居高位時，你的一舉一動都會引起讚譽，也會招致責罵，即所謂的“放大鏡效應”。數據顯示，雖然領導人們為結果負責 15％，但卻要承擔 50% 的褒貶。因而， Sutton 說：“你成功之時，也是你警惕自己變成傻瓜之時。”
（5）講好故事，激勵好團隊
Todd Jackson 曾是 Gmail 和 Facebook 信息流（News Feed ）的領頭產品經理之一，如今是圍繞 Android 平臺而建的初創公司 Cover 的聯合創始人。每次更新產品功能前，他都會為員工製作一個模型，用於展示產品未來的模樣，並勾勒一個吸引人的故事。在 News Feed 重構時，他便將產品與用戶聯繫起來。
“試想下：你的朋友發了很棒的內容，如果我們用鮮活的手法，讓人們每天能看到兩次，那麼人們會在網站上花兩倍的時間。用戶獲得兩倍的‘贊’，我們賺兩倍的錢。用戶喜歡，ta 的朋友喜歡，家人也會喜歡。” “你一旦用好故事說動了程序員，他們就會幹勁十足，讓幻想變成現實。”
（6）跟“運氣”說再見
“當你覺得運氣特別好的時候，說明你對公司的未來還不夠了解。換句話說，如果你對未來規劃清晰，那麼就沒有運氣這一說了。沒有未知，就沒有冒險。”估值10億美元的意外天氣保險公司The Climate Corporation 的 CEO David Friedber 始終信奉－－“每個偶然背後都存在必然”。
他本人便是活生生的例子，2013 年他以 10 億美金出售了自己的公司。的確，每一筆生意都存在風險。你不能確定市場走向，無法洞察競爭對手的計劃，也無法保證消費者是否會買你的產品。但你越能確定這些“不確定性”，你越有可能避免它。“明確未知，降低未知，” Friedber 如是說，“唯有這樣，你才能實現目標，並且為公司增值。”
（7) 先重視人，再解決問題
Jason Stirman 對傳統的管理方式不感冒。事實上，在博客公司 Medium，他正努力推行一種“無管理者”文化。在此之前，他曾在 Twitter 帶領一支團隊，並發現了自己的領導才能。“我遇到過這麼種情況，我團隊裡的某人和另一團隊裡的某人互有不爽。於是，所有的工作都被迫擱置了。”
“我琢磨，如果把兩個團隊召集起來，在同一屋簷下，只談生活，不談工作。會有什麼效果？我們真的這樣做了。起初，大家聊聊閒雜話題，很快就發現了彼此的共同點；最後，成員們再開始談如何解決問題。這些衝突曾讓我夜不能寐，但只要給予成員足夠的空間，問題居然就可以迎刃而解。”
（8) 深入挖掘技術性訪問
Amazon 和 Zynga 的前技術總監 Neil Roseman 認為，優秀的採訪問題通常都圍繞候選人的貢獻、行動、決定以及影響。他建議每次提問時，都涉及如下幾個問題：
· 你所從事的項目的背景是什麼？
· 你負責什麼任務？
· 你做了哪些措施？
· 你衡量哪些結果？
選人有技巧。無論他們曾經是否成功，都要選那些在之前公司參與過最核心產品和項目的員工。因為只有最優秀的員工，才有機會參與最重要的產品研發。
（9）信息即一切
Brooke Hammerling 是知名 PR 公司Brew Media Relations 的創始人。她的建議是，尋找自己的故事，一脈相承。為了明晰客戶希望傳達的信息，她通常會將客戶的股東們一一隔離，並單獨發問：“你公司是做什麼的？為什麼要做這個？你們又是一群什麼人？你想解決什麼問題？憑什麼人們現在就要在乎它？”
接下收集反饋：每個人都說了什麼？說法都有哪裡不一樣？相同或重合的地方是？——就這樣，一個故事就有了。
當然了，創業公司可以不找公關公司，自己獨立完成這些。“仔細想想自己的創意，反覆對比組織內容。你會得出意想不到的結果。”
（10) 分享所有，毫不保留
Jonathan Rosenberg 在 10 年前便定義了 Google 的產品策略。 他堅信更開放，意味著更好的 Google 和更好的世界。“在 Google，我們的默認模式是分享一切信息”，他說，“從信息的角度，我們賦予每個人平等的權利。在互聯網時代，力量源於分享信息，而不是囤積它們。員工們希望被信任，而討厭被驚訝到。”一個完全透明的政策可以滿足他們的需求。
（11）當心“複雜度成本”
“好的 engineering，關注的是如何找到解決問題的、成本效益最高的解決方案，無論這成本是以金錢、時間，還是錯過的機會來衡量。”在 Yammer 負責工程的副總裁 Kris Gale 說，“但需要注意的是，有些成本可沒那麼明顯。而最不該被忽略的是‘複雜度成本 (complexity cost)’——為了解決問題，你一個又一個地往上添加功能或是技術，累計下來，就成了筆‘債’。”
無論你的問題涉及金錢、時間、道德倫理還是遺失的機會，優秀的設計能找到最有效的解決方法。不同問題的成本也各有不同。複雜度成本，一旦被忽略，後果很嚴重。” 從產品的角度出發，重構一款有 20 項功能的應用比只有一個功能的應用複雜得多，耗時更久，成本也更高。在軟件工程領域，複雜度成本涉及產品設計和執行兩個層面。產品經理、測試經理以及開發者需要時刻保持警惕，一旦發現問題，立即採取行動。否則，這項成本會被轉嫁給用戶，而他們可能因此甩手就和你的應用說再見了。
（12）巧借“招聘”，培育企業文化
BazaarVoice 的聯合創始人兼前 CEO Brett Hurt 說，“用你僱的員工，推廣你所認同的企業文化和價值觀，是最靠譜的方法。” 你精心挑選的人最能代表公司所推崇的特質。
這一點同樣適用於解僱。“假如你辭退一個優秀的混蛋，便能殺雞儆猴；如果僱了一個有激情、執行力強的人，也會為團隊樹立榜樣。”
（13）做決定，要趁早
Michael Lopp 是大數據公司Palantir 人力資源部分負責人，他說：“員工為你工作的時間越久，他的習慣就越難被改變。同樣，問題堆積時間越長，補救的可能性越低。” Lopp 深諳如何管理員工表現，以及何時裁掉不合格員工。他的第一原則是，問題一經發現，立即查缺補漏。因為糟糕的表現造成的損失將是預算的三到五倍，領導人的形象也會大打折扣。
（14）想法多未必是好事
Max Levchin 是個多面手，最以 PayPal 的聯合創始人而聞名。他認為，過多的想法是初創公司的勁敵，速度才是最有力的武器。獨立工作效率最高，因此，公司處於成長階段時，需要牢記這一點：團隊不需要大，但需要步伐一致。當軟件團隊開始爭論要用哪個版本的 Python 時，敏捷性已經蕩然無存。
（15) 避免無恥之徒、英雄和發燒友
“人們常說，不要解僱優秀的工程師，但他們錯了。” Digg 的首席工程師兼 SimpleGeo 聯合創始人 Joe Stump 如是說。“一顆老鼠屎會毀掉一鍋粥，你需要立刻解僱不靠譜的人。” 其次，英雄主義者也不能久留。一旦他們選擇離開，並開始自主創業時，會對當前團隊帶來巨大的衝擊。最後，發燒友也斷不可留。他們總覺得每個螺絲都需要被擰緊，每個細枝末節都被無意義得放大。如果你如此縱容工程師，那你的團隊成員必須清一色的都是專家，才能 hold 住場面。你也要被迫參與無休止的技術討論中。
營銷自動化初創企業People Pattern剛剛獲得了 450 萬美元的融資。
營銷對 IT 技術的依賴越來越大。據 Garnter 預計，到 2017 年 CMO（首席營銷官）對 IT 的投入將超過 CIO。因此，過去 1 年對營銷自動化方面的投資明顯加強了。
People Pattern 就是一家營銷自動化初創企業。該公司提供的工具可以自動收集受眾數據，對社交媒體渠道進行評估，然後從中發現銷售線索等潛在收入驅動因素。People Pattern 的工具可以幫助客戶豐富自身客戶的資料信息，通過聚類分析挖掘潛在客戶，並自動執行營銷及忠誠計劃等。
People Pattern 會定義談及產品、品牌或公司的受眾及其屬性，然後圍繞著銷售線索來應用數據科學。比方說如果某人在社交網絡上談及喜歡古典音樂，此人和此事就會被記錄進 CRM 等數據庫或將該客戶導入到客戶忠誠計劃的名單中。People Pattern 的客戶因此可以利用這些線索向自己的客戶發送更具針對性的內容。
目前 People Pattern 有 8 個客戶，其中包括 2 家全球最大的零售商及一家全球最大的快餐公司。
此輪融資由 Mohr Davidow Ventures 領投，另有部分私人投資者參投，此輪融資所得將用於招募更多自然語言處理技術方面的人才。此前該公司曾在 2013 年初獲得 25 萬美元的種子期融資。
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