本人還是職場小白的時候，所在公司中國區CEO離職，暫時招不到人，所以亞洲區CEO一德國老外暫代中國CEO一職，特意從香港飛過來要求現任的8個總監和他一對一述職，每人15分鐘。
A總監，女，45歲，從工廠基層管理人員做到物流總監，一步一個腳印，加班加點兢兢業業，述職報告準備了100多頁PPT，平均每頁字數超過100字，15分鐘的時間裡還沒講完三分之一，老外轉頭對人事總監低聲說：bullshit，fire her(狗屎，開了她)。A總監含著眼淚拿著公司的package(補償金)離開了。
B總監，男，36歲，斯坦福雙碩士學位，入職前在麥肯錫和GE工作8年，空降至公司剛剛半年，人生地不熟。他只准備了5頁PPT，每頁內容極其精簡，大標題標示主要內容，能用圖的絕不用文字，旁人都覺得簡單過頭了，但會後老外特別滿意，認為他是所有總監中最有potential(發展潛力)的，兩個月後就升了職，年底兼併了另外一個部門，職權範圍進一步擴大。
事後，好事者都酸溜溜地說：會做的不如會秀的……
在我看來，兩人的升遷肯定也會有其他因素的影響，但就本次述職的表現看，兩人的水準高下立現。
在外企，懂得如何在高層面前述職或呈報是基本功，很多人特別是從底層升上來的員工都不理解，覺得工作做到位就行了，為什麼非要去秀呢？而且一些重要的述職會有平行的其他部門旁聽，專門問一些傻白甜的問題，簡直是浪費自己的時間。但多年職場經驗觀察下來，如果按照比例劃分，“會秀的”比“不會秀的”員工升職之路更加順暢。
第一，會秀證明腦子清楚，知道聽眾是誰，也知道聽眾想聽什麼，而不是隻關注自己想說什麼。
說實話，自己的職責和工作只有自己最清楚，在公開述職的場合上，時間有限，高管們也日理萬機，沒時間沒精力聽你嘮嘮叨叨地說細節。前公司的一個高管高度概括了他聽項目報告的思路：項目是什麼？目標是什麼？進展如何？如果進展不順利是否有補救方案？補救方案需要用到什麼資源？如果需要高管們協助請提出。
聽到這裡，大家應該明白了，每個人作報告之前都應該把這些問題想清楚，換言之，也就是說服高管們接受你的觀點，最多是給他們做做選擇題，而不要讓他們給你解決問題。外企講究的是ownership（主人翁精神），工作交到你手裡就要盡一切努力搞定。至於其他的，例如那些亂亂糟糟的細節，你為了項目付出的努力等等，可以順帶提一提，但是千萬不要作為主旋律，否則可能會適得其反，要求高的高管會覺得都這麼拼命了進展也就這樣，對你的印象反而會差。
第二，既要秀工作，也要秀自己。秀自己不是說秀自己多帥多美，而是要秀思路和想法。
外企發展人除了要看工作業績，還要看兩方面，一是人的綜合素質，例如基本的溝通/表達/協調能力/責任心等，二是發展潛力，例如學習能力/企圖心/策略思維等。
很多底層員工第一條就不太過關，例如不夠自信，語言組織能力差，英文不好等，這個沒有別的辦法，只能多學多練多看書，這是基本功非一朝一夕能解決。我曾親眼目睹很多人在和高管的溝通中答非所問遮遮掩掩，這中間有語言溝通的障礙，也有自身理解力的問題，當然還有僥倖心理希望繞過問題，脾氣好的高管也許就過了，但是更多的時候是高管們一連問了幾遍同樣的問題，對方還是答非所問時，高管們被氣得臉紅脖子粗，吼道：“你以為我聽不懂人話嗎？不要跟我繞！”
第二條是拉開差距的關鍵。任何地方特別是外企的競爭都是金字塔式的，越到頂層競爭越激烈，對手越強，我認為關鍵是要拋棄打工心態，換言之要站在部門總監/CEO甚至是股東的角度看待問題，要有大局觀。我從來不認為領導力和影響力強的人一定是位高權重的人，相反，很多職級不高或者不帶人的員工身上展現了極強的領導力和影響力，當然，大部分這樣的員工最後的發展之路都會相對順暢。
綜上作數，會做不會秀或者會秀不會做是當前大部分人的職場通病，都不鼓勵。當然還有人既不會做也不會秀也還活得好好的，這種情況不在我們的討論範圍之列。要向取得長遠發展，特別是在外企，就要會做會秀，同時，珍惜各種秀的場合，秀出能力，秀出水平，秀出自我，秀出高度！祝大家好運：）
作者：瀟怡，魔都外來務工人員，500強白領，時而感性時而理性簡稱蛇精病的天秤女一枚，暢銷職場小說《了不起的小助理》作者
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