許家印：做好企業，就是最大的民生
文\潘永堂
恆大，不僅僅是大。
2016年，恆大以3733億銷售額奪得地產“規模王”；
2017年，恆大以405億核心淨利成為地產“利潤王”。
表：億翰智庫2017年主要房企核心指標對比
2018年，恆大銷售目標是5500億，但按照過往經驗，恆大年底成績都會超一些！
就在2017年恆大業績發佈會上，恆大集團董事長許家印表示：“今年恆大業績其實“8000億”都能完成，但這對恆大來說，沒有必要。恆大定調“規模適度增長”，更強調“增長質量”。”
適度增長的“內涵”
這裡的“適度增長”，在老潘看來，格外有含義。
不妨做個對比，因為沒有對比，就沒有傷害！
10年大週期看，恆大從2007年到2017年完成了從33億到5010億的蛻變，10年複合增長率63%，這種大週期的增長，是一種罕見的、稀缺的、持久的力量。
而過去3年（2013年到2017年）恆大複合增長率49.5%；
而下一個三年，行業基本觸頂之後，恆大計劃從2017年5010年做到2020年8000億，測算下來，恆大未來3年增長率只需保持17%即可實現8000億目標。
從63%，到49.5%，再到17%，恆大主動調整節奏和速率，主動慢下來，這正是“適度”二字的具象化解釋。
這種規模適度的戰略選擇，這種主動慢下來，既體現了恆大對行業、對市場未來的認知，也體現了銷冠之後許家印心態“從快到穩”的改變。
5000億時刻的內心
一句規模適度，說來輕鬆，但可能需要堅定的眼光和心態。
一方面，恆大規模“適度”會遭遇同行的“刺激”，甚至是未來不排除出現恆大5000億之後“規模保守論”的輿論導向。
為何這樣說？
核心在於如今巨頭依舊在上演高速增長的瘋狂。尤其到2020年的這3年，將是房企第一梯隊，第二梯隊最後佈局，最後擴張的戰略窗口期。
近日，同策研究院就預測未來2年內地產行業將出現3家左右萬億房企，而2020年千億房企或將達到40家左右。
現實中，就在2018年初，坊間就傳聞碧桂園2018年間突破8000億，同時後來者類似手握1.8萬億土地貨值融創對行業TOP3的虎視眈眈，以及未來央企巨頭之間大魚吃大魚迅速成為超級巨頭的“整合壓力”……種種傳聞和房企野心，都在暗示，這個近14萬億的地產巨無霸行業，未來將誕生萬億級房企巨頭。
來源：同策研究院對未來2、3年中國樓市的預測
大，並不等於全部。大，也並不一定安全！
作為一家企業，尤其是一家突破3000億、5000億量級的巨頭房企而言，此刻的戰略選擇重點，到底是什麼？尤其在去槓桿化，在去投資化，在限制性政策下，巨頭的戰略重心、經營重心又是什麼？
“安全大於速度，利潤大於規模”——這可能是5000億時刻恆大的心聲和戰略偏好！
擔憂是共性的——比如剛躍過3千億規模之後的融創孫宏斌也表示，他最關心的不是融創的發展問題，而是安全問題；同樣，碧桂園也提出2018年是管理品質年，強調企業內控，而萬科同樣成立了風險管理部一級管理部門。
但對擔憂採取戰略性行動的，恆大是堅決的一個。
就在2016年奪冠後，恆大許家印宣佈恆大進入規模+效益並重的發展模式。追求效益，被提上戰略高度。也因此，恆大相對之前的高歌猛進，閃電增長，2017年、2018年的恆大，透露出不少從容，淡定，溫和、均好的“新氣質”。
此刻恆大的從容與均好就在於——在2016年成為規模王之後，一方面降低規模增長的幅度，另一方面強化利潤的增長，負債的下降以及強化管理，產品精品化提升等，形成了一種規模+效益、有質量的均好發展的態勢和格局。
一箇中高速增長、穩健、均好、從容的恆大新形象，開始誕生！
轉型後首年的漂亮成績單
事實上，2017年年初許家印提出恆大要從“規模型”向“規模+效益”並重發展，從過去三高一低向三低一高（低負債、低成本、低槓桿、高週轉）模式轉變，1年的戰略轉型與調整，帶給恆大的變化和功效是顯著的：
1年的轉型，既修復了恆大早期側重“規模優先”的正常“併發症”和潛在問題；又實現企業自身強身健體、均好平衡、助力回A的一個新體格。
果然，恆大2017年轉型後的成績單，格外耀眼。
無論與同行橫向比，還是與自己過去縱向比，恆大都交出了這近乎完美的”成績單”。
恆大總資產17618億，同比增30.4%，行業第一；
毛利1123億，同比大增88.9%，核心淨利405億，都是行業第一；
與利潤大漲鮮明對比的是，恆大過於被質疑的負債率在2017年大降6成，降至71.1%。
同時，現金餘額2877億，土地儲備3.1億平米，雙雙行業第一。
2017年漂亮成績單之後，恆大要到哪裡去？
對此，許家印在業績發佈會描繪了一個算是“近在眼前”的新藍圖，即面向未來，恆大計劃2020年底總資產破3萬億，年銷售8000億，年利稅1500億，負債率下降到同行中低水平，成為世界百強企業。
恆大成長啟示錄
覆盤恆大蛻變之路，我們看見恆大這些年：
成長速度從“快”到“適度”的主動調整；
經營目標從“規模到效益”的重心位移；
經營模式從“三高一低”到“三低一高”的轉變；
產業格局從過去聚焦地產到未來以民生地產為基礎，文化旅遊、健康養生為兩翼，高科技產業為龍頭的產業新格局的擴展。
恆大的這種蛻變，正好驗證了2句話。
沒有最好的戰略，只有最合適的戰略。
沒有成功的企業，只有時代的企業。
恆大從過去的“規模進取之路”到如今的“穩健的規模效益並舉之路”的調整與選擇，正是時代與行業進化下匹配的戰略，也是恆大自身戰略既有“階段性堅定”、又有伴隨大時代、大行業“與時俱進”的體現。
今天回過頭看，反而一切清晰了。恆大無論是過去的“槓桿激進論”的輿論質疑，還是未來行業高位時刻的“規模保守論”，都可能是一種輿論的誤解。
今天來看，在一個行業高速發展的風口和超級行情中，恆大過去選擇的“高負債，高槓杆、高週轉”的“三高一低”，或許有些激進，但卻是“最識時務為俊傑”的風口戰略，也最終成就了恆大今日5010億的超級規模，而反觀那些詬病恆大高負債的同行，卻至今還在100億，200億徘徊多年。
這就好比高速公路，慢速80 碼者沒必要質疑130碼者，最終誰能安全且率先到達終點，才是成功的選手。
所以，高負債命題需要辯證看待，而不是一味否定和質疑。而且，恆大過去負債率高，更多都用在土地儲備的住房開發核心發展後勁上來了。比如2017年恆大土地儲備3.12億平方，位居行業第一，而且土地成本僅1711元/平方米，截至2017年末，恆大原值5336億的項目土地，已增至世邦魏利仕估值的10386億，僅僅增值部分就高達5050億。龐大的低成本且優質土儲，為恆大銷售和利潤的強勁增長提供了有力支撐。
所以，房企“進取式”發展，即要有戰略的十足定力，也要有“與時俱進”的權變。
因為今天乃至未來房地產，沒有一種模式包打天下，沒有一種戰略永遠保鮮！
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