溫馨提示：以下是夏凱老師在企業級銷售創新峰會上的主題演講文字實錄
我今天跟大家分享的話題，是如何在這個複雜多變的時代讓銷售成為組織變革的驅動力，因為我們現在面臨著太多的不確定性，太多的變化和太多的挑戰，而我們的組織要生存下去的話，每天都面臨著來自各方面的挑戰。
其實，我2014年從用友出來創業，很多人都問我說：老夏，銷售羅盤是幹什麼的？老夏，銷售羅盤是個培訓公司嗎？能不能請你給我們講講課？你們是做CRM的嗎？……
我覺得至今為止，從銷售羅盤來講，它仍然是一家無法被定義的公司。
銷售羅盤是走到當今這個時代，基於當下的技術，當下的模式和客戶需求所誕生的一個全新的物種。每個人心中都有一個哈姆雷特，如果你接觸過銷售羅盤的話你會有一個你對羅盤的感知和定義。我想通過大約50分鐘的分享，也請各位幫助給銷售羅盤下一個你的定義。
首先我們先來看幾個數字：
在我們的團隊和銷售人員去拜訪客戶的時候，我們有多少sales知道客戶此時此刻在想什麼？我們有多少的sales想好了這次去拜訪客戶會談些什麼？然後談完之後是否贏得了客戶的信任，達到了雙方的預期？
大家猜猜，這個比例，在我們過去三年見到的銷售中會是多少？12.3%！這是我們在訓練和應用過程中所採集的數據，那也就是說有87%以上的sales在拜訪客戶之前真的沒有辦法知道客戶在想什麼。可想而知，這種拜訪的效率和效果。
第二個，客戶是多變的，客戶的組織是多變的，客戶的訴求是多變的，這種情況下，客戶是在為他的事情著急，而就在這時候，當客戶進行一個重大決策的時候、也就是我們在分析這單能不能贏的時候，我們有多少時間會定期去分析一個項目所發生了什麼變化、有哪些因素影響、我們應該怎麼去贏？這個數字在我們所接觸過的數千家銷售組織裡，能夠定期針對其戰略客戶召開經營分析會並有效進行分析的數字是多少？大家猜一下。
這個數字調查結果是8.6%，你控制的那個大客戶往往是sales個人心中控制的，你的sales在頭腦中憑他的經驗和感覺在控制著而已，而這恰恰是企業最寶貴的資產……
第三個數字，馬上九月份十月份了，2018年要來了，在我們制定18年業績指標的時候，請問，是老闆在去年的基礎上加一個比例拍給你，還是你報給老闆、老闆告訴你：不夠，double一下，拿下去？你怎麼樣制定你明年的業務計劃和預算？還有，我們有多少組織能夠動態的去考核和評價每個銷售團隊，每個部門乃至每個銷售人員的利潤貢獻，大家猜猜有多少組織能夠做到，所謂銷售阿米巴到團隊和個人，有百分之多少的組織能做到？
4.5%！這些數字是真實的數字，這是我們在服務客戶當中，隨機隨時去調查記錄的數字。那剩下比例的組織和團隊，在這個多變的時代如何活著，他們在這個多變的時代在做什麼？如何去應對大數據時代客戶不斷變化和更加戰略化的需求對銷售的訴求，這是當下我們所面臨最大的挑戰。
這些數字每次看到就會讓我焦心和焦慮，為什麼呢？因為我知道sales在拜訪客戶的時候，他的內心的壓力和陰影面積巨大，各位，你猜他拜訪完之後內心陰影面積怎麼樣？更大了！你覺得他會幸福嗎？銷售管理者當他review下面團隊sales的項目的時候，你覺得他的心理陰影面積怎麼樣？很大！review完之後呢，更大了！這樣的話，你說做銷售大家能幸福嗎？
接下來我們看一下，在這個時代怎麼樣去應用和管理銷售團隊。
我們先來看第一個模型，營銷複雜性模型。
左邊的部分是2C的，是消費品類，其實在過去消費品類的銷售發生了巨大的變化，包括家居生活乃至於耐消品變成了快消品，很多手機已經成快消品了，甚至車都快成快消品了，在這種情況下，左邊的更多是靠marketing搞定，4P、渠道，然後促銷、品牌、電商，用你的客戶的感知和概念去影響他，你不需要sales，不需要給他推銷和介紹，所以未來互聯網影響最先取代的就是這些線下的銷售，他們要給客戶體驗，而非介紹產品。
右邊的部分是2B工業品和解決方案。大家看一下，可能受互聯網和大數據衝擊最大的、最容易被取代的一幫銷售會是哪些？左邊。最不容易被取代的？右邊。
好，工資呢？誰的工資高？誰的工資低？大家看清了吧。所以，在這個模型裡邊，越往右邊決策複雜度越高，決策影響者越多，決策流程越長。比如，最右邊的，你賣一個智慧城市解決方案給市長，那麼銷售週期巨長，請問你怎麼贏？你是打廣告？還是人海戰術？整天攻關？這時候我們怎麼有效的贏，換句話說，你給客戶提供的是不是一個複雜的solution？如果你傳遞產品不需要你去傳遞了。所以我們考慮這個問題的前提，也就是我的第一個觀點：
【無法用2C思路解決2B問題】
我們很多時候用互聯網傳播手段，用微商的方式去賣工業品，這種情況下你的工業品在對方看來是個快消品。他隨時可以購買，隨時可以替換。所以一個組織應該考慮我們給客戶提供的是什麼？不是你想做什麼，而是客戶需要你做什麼。所以為什麼在整個領域裡面，2B會比2C變得更慢和更復雜，因為客戶期望的你，和你以為的你，可能不一樣。
我們來看第二個情況——銷售的衍變。
這是我跟蹤了很久、大概在8年前我們就開始做的模型分析和研究。這是一條客戶獲取信息複雜度曲線，80年代工業時代剛剛開始的時候，工業1.0時代，以產品推銷為主，以產品為中心，推銷員大量產生，用定位、用4P，找到你的客戶，用最短的路徑和最快的時間送給他，你就能賺錢，賺你比你的對手要好。只要你的人多、路徑短、時間短，你的利潤率就高。
從80時代開始到2000年前後，是2.0時代，以科技為代表的解決方案的出現，顧問式銷售出現，根據你的需求為你定製你的解決方案，幫你解決你所面臨的問題。在這種情況下，2.0時代需要個性化解決方案的時候，當時以4C、包括施樂和IBM的方法論為代表，現在國際上主流的諮詢公司大約都是在80年代前後所產生的，全球top20的諮詢機構裡面，大部分是在那個時代產生的一些理論、方法論和機構。
2000到2015年，進入互聯網時代，互聯網的連接縮短了信息交互、信息獲取的方式，能夠讓你更精準的從海量信息裡面產生更有效的連接，當你在找價格、找市場、找客戶做對比的時候，你發現不用那麼複雜了，所以電商改變了大家的交互和交易方式。
而今天我們所在的時代，是一個智能化時代和數據化時代，物聯網、人工智能。這是一個人人自危的時代，每一個組織都在思考我明年該怎麼活著，所以每一個組織都在思考自己的戰略該怎麼樣，如果你是一個sales，你要不要考慮你的客戶他在思考明年怎麼活著，你的客戶對你的訴求是什麼，他希望聽聽你有什麼建議，他不希望你賣一個產品給他，而是希望你作為一個長期發展運營的夥伴去談。各位，你發現隨著時代的進展，我們合格的、適應社會的銷售越多來多，還是越來越少呢？
銷售複雜度會越來越多大。所以在座各位，每一家組織你發現最難的一個問題是我招不到銷售，大家有沒有這個問題？因為此銷售非彼銷售，昨天成功的sales今天再出門，已經沒有辦法去面對客戶、讓客戶滿意了，這就是今天這個時代。我們一路走過來都有切身體會。
基於這個銷售4.0時代，我們的第二個觀點是：【純銷售消失、建議者興起】。告知、傳遞、交易型銷售必將逐步被取代，而在銷售過程中能夠給客戶提供建議，能夠幫助客戶定義戰略目標、問題和實施路徑，並幫客戶建立一種體驗甚至信任感的是黃金級的sales，請問我們的團隊中有多少這樣的sales？三五個就很了不起了。
同時，客戶的購買也有變化，以前客戶說我給你1000萬，咱們戰略合作三年，那現在，對不起，咱們按月結算好嗎？1000萬除以3再除以12，咱們這樣付款，你給我開發票，我給你錢，你做得好我就用你，做的不好我就換一家，大家發現有沒有這種現象？按使用付費，客戶替代你的成本越來越低，有這種感覺吧？所以在這種情況下，sales能力做不到，客戶隨時可以把你替換掉，客戶可以隨時給你錢或不給你錢，這就是這個時代。
第三，今非昔比。
以前我們銷售組織在考慮什麼——怎樣把我們的產品賣出去，好的sales怎麼賣呢？可以瞭解客戶的需求，針對客戶需求提供解決方案，呈現價值，讓客戶信任我，然後我知道你為什麼買。你會發現銷售最核心的目的是什麼？達成交易！達成交易就OK了。所以銷售的任務就是完成業績指標，好的sales能夠理解客戶需求，提供客戶方案乃至價值，幫客戶做實施規劃，那未來呢？我們想想，交易前、交易後客戶在幹什麼？客戶在跟你交易之前他在幹什麼呢？
交易之前他在做他自己的戰略規劃，他要制定自己的戰略，而他的戰略從哪裡來呢？政策、經濟、用戶的需求、技術的變革帶給了客戶巨大的壓力，客戶必須順應潮流來制定他更符合生存需要的戰略，在這種情況下，他會分解他的戰略舉措和關鍵任務，然後，生產部我要升級我的生產線、採購部我要建一個採購平臺、銷售部我要建立一個客商平臺來管理我的客戶和供應商，這時候才會出來項目。當你得到客戶要上這樣一個項目的消息，很多銷售去了就會問：是什麼原因要上呢？然後你們有什麼需求呢？這樣的方案能滿足你嗎？這都是好銷售啊！但有多少銷售能夠理解客戶的戰略以及客戶背後戰略的原因是什麼？
以前的sales在賣完產品後，還能關心一下使用和服務那算好的sales了。那未來客戶的需求和期待是什麼？他希望能實現運營和效果的轉化，作為他的運營夥伴，銷售要幫客戶的客戶成功，所以在這種情況下我們會發現，信息透明、充分競爭、新品不斷會導致原有基於產品甚至基於解決方案的銷售模式面臨巨大挑戰。
同時，客戶採購的需求戰略化、方案共創化、付費持續化，會使得傳統銷售行為、方法和做法面臨巨大挑戰，而我們要做的是什麼？理解客戶的戰略而非客戶有多少錢要做這個項目。銷售過程中我們提供客戶解決問題的能力而不是你的產品，在成交之後，你要成為客戶的運營夥伴而非提供商和廠商，這三個要求，大家覺得高嗎？你會發現他已經不是銷售團隊能解決的問題了，是一個組織戰略層的定位，我們要不要去做這個轉型，要不要讓組織能夠穿透來觸及這種能量和力量。各位，今非昔比。
第三個觀點，【客戶比你想象得更需要你】。客戶比你想象的更著急來解決那個問題，而你有那個能力，你拿著那個金剛鑽你還當錘頭。客戶比你想象的更需要你，因為客戶的壓力比你更大，客戶對戰略變革的訴求，對發展的訴求可能比你感知的更強烈，這就是機會！而我們能夠洞察到這個機會的sales能有多少？這就是我們sales的機會，這就是我們未來在大數據時代，在這樣一個多變的時代，在一個企業和組織不斷變革的時代，我們的機會和價值所在！
接下來，我們談一下升維攻擊。
首先我們說，我們的客戶會源於政策、經濟、技術、用戶的需求變化制定他的戰略，他會有他的why，然後他會分解他的戰略舉措、他會有他的how，然後他會制定具體的執行和行為，有可能是一次購買，有可能是一次聯盟，有可能是一次出售，有可能是一次裁員等等。那麼，我們在提供產品和服務的時候，我們是在面向客戶的什麼層級來提供？
如果當客戶已經想的很明白他想要什麼，我們在客戶的什麼維度上開始介紹和對話？當客戶想明白他要什麼了，你來了，你就是備選之一，在客戶眼裡是“你給我提供產品和功能”，所以你的sales見的人都是基層的用戶，見的是採購人員，他們關心的就是價格，你永遠陷入價格和競爭的泥潭，你跳不出來。因為層級末端的人員就考慮今天的問題，以最低的價格解決現有的問題就OK了。如果你的sales去那兒，對不起，你就是殺進紅海。
如果你提供解決方案，那你的中層、業務主管是可以跟他去探討的，同時他們關注的解決方案。如果客戶在戰略制定層面能夠介入，你能夠見到高層領導和高管，你們討論的是變革，為什麼變革，如何做變革，如何制定變革的策略，而你們的關係是信賴。
其實很多組織把我們現有團隊行為放上去，你就知道你是在賣產品，還是在賣解決方案，還是跟客戶支撐他的戰略變革。在這種情況下，不是說賣產品不好，有很多做產品做得非常好的公司，他們利潤也非常好，就是做產品，做得量極大，交易成本極低，現金流極棒，你發現他的交易成本要特別低，所以你千萬不要養一堆直銷人員去賣一個一塊錢的產品，你發現你的交易成本不足以hold住人員成本，未來對於產品的規模覆蓋，在線化和社群化和整個自助交易化，其實80%的sales還是在賣產品。
那賣解決方案呢，提質放量，那組織的經驗，客戶成功的經驗能夠得以充分的被釋放，充分的被複制。其實我們今天所面臨最大的挑戰是什麼呢？就是客戶把你當成賴以生存的合作伙伴，而合作伙伴在給他賣盒飯，是這樣嗎？他認為你的產品和服務特別重要，對他實現戰略非常重要，而你只是提供了一個產品，完成了一次交易，大家有沒有這種感覺？客戶比你更著急，客戶比你想象的更需要你！
所以現在我們要做的事情，就是你能不能從產品、從解決方案提供，到真正能夠支撐客戶戰略的變化。你比如說，我們談到的智慧城市的建設，他要的絕對不是雪亮工程攝像頭，如果你賣攝像頭，那對不起，你就在最低端。你說這個縣區的攝像頭怎麼佈局，你賣的是solution，你賣的不是戰略。雪亮工程的戰略有它特定的背景和意義，如果你談不到那個層面，你只談攝像頭多少像素，有多清晰，有多便宜，那對不起，你一定會有大量的競爭去跟你PK，所以我們營銷的思維決定了我們地位，所以很多組織要不要升維，我們自己要思考。
客戶做的每件事情與客戶的戰略如此密切相關，只是我們很多團隊把它做的如此平淡，因為我們很多銷售團隊和組織總盯著自己手裡有什麼，總盯著自己產品，總想著怎麼賣的更多，這是我們的第四個觀點，當我們的團隊當我們的心能想到客戶要那個地方的時候，你的行為就會不一樣。
很有意思，成功的邏輯。作為一個銷售組織，你是怎麼定義成功的？業績完成，市場佔有率第一，行業領先，技術引領，這是不是你的成功？你真正的成功是什麼？客戶活著你就成功，客戶活著還要付你錢你才會成功，是吧？客戶活著不付你錢，你成功嗎？
我們看到很多銷售組織成功叫做收入目標、市場地位、市場佈局，這是很多組織對自身成功的定義。還有好一點的組織他會考慮客戶怎麼去成功，我的客戶有業務目標，有差距問題，他有需求有方案，他需要去實現，怎去實現，他有這些考慮。更高階的，你要成為客戶的合作伙伴，並知道跟客戶成為合作伙伴後要幹什麼，一起幫你客戶的客戶成功，你幫你客戶的客戶成功，客戶看你是拍肩膀的兄弟，不是產品服務提供商，所以這時候你要理解的是“你客戶的客戶”面臨著什麼挑戰，什麼壓力，你的客戶的客戶對他（你的客戶）有什麼需求，有多少銷售團隊和sales能理解到這一層？如果他理解到這一層，我們可以說他在銷售中如入無人之境！
其實這還不是最終極的，最終極的是什麼，你去考慮客戶的收入目標，你去考慮客戶的市場地位，然後你去考慮客戶的客戶的業務目標，你去考慮客戶的客戶的問題，然後你幫你客戶的客戶去考慮他要面臨的挑戰，那你就幾乎成為救世主了！跳出自己很難，說客戶思維很寶貴，當你跳到客戶的思維，以客戶的思維的視角再看他客戶的時候，你想不成功都難！你會發現，現在很多的客戶都會把他的客戶當夥伴一起去經營，一起面對挑戰，一起去成長。比如說銷售羅盤，我們期望努力把所有的導師當成Partner，我們一起去服務導師的客戶，讓導師的客戶共同服務好他的客戶，就是我們認為的成功。
所以，這就是我的第五個觀點，【幫客戶構建“幫客戶成功”的能力】。
第一個客戶是你的客戶，第二個客戶是你的客戶的客戶，你幫你的客戶的客戶構建成功的能力，是當今及未來組織生存之道和致勝法寶，並且也是產品思維轉型客戶思維的最大挑戰。我們從自己的思維轉型客戶思維，挑戰已經很大，你要從客戶思維轉型到客戶的客戶的思維，確實有很多難以逾越的鴻溝，但是誰逾越過去，誰就會進入另一個世界，你的感受會不同，這是我18年銷售走過來的發現。
有的sales見到客戶問，你的問題是什麼？我有這樣的方案。這是第一階的銷售。第二階的銷售是這樣的，比如你見到一個培訓主管，會問：請問您這次是為哪個部門提供服務啊？我們怎麼樣服務會讓他們更滿意呢？這就是你在幫你的客戶的客戶在考慮。那更高階的銷售會問，我們這次的培訓，是要為什麼部門建立什麼能力更好的為誰服務呢？你發現，當你換一個角度，你和對面的人會變成肩並肩，你對面的甲方會變成你的合作伙伴。
客戶的客戶成功，比如說政務雲提供商，你是賣公共服務大廳，建立一個政務服務雲平臺，請問你的客戶是誰？假如你是阿里、騰訊、華為、電信、移動、聯通，你要給市政府建立一個公共服務大廳，請問你的客戶是誰？政府。你的購買者是誰？電子政務辦、經信委、發改委、副市長、秘書長這些人，是嗎？各位，他們是你的合作伙伴。你的客戶是誰呢，你的客戶其實是“你客戶的客戶”。建立公共服務大廳的目的是什麼，是為了讓政府打造更好的服務型組織，更好的服務社會，更好為老百姓提供服務，給企業提供政府的公共服務能力，對嗎？所以你如果考慮到讓一個老百姓跑3次、每次花2小時的事情，然後在網上35分鐘能搞定，是不是幫政府的客戶“老百姓”成功了？這時候老百姓對政務服務的滿意度會怎麼樣？如果你將這樣的方案給到合作伙伴，你覺得政府會滿意嗎？同樣，那項目主管的內部客戶是誰？上級領導、平級同事、相關考核部門……你怎麼讓他和他的內部客戶滿意？這是一個意思。
第二個，13天變成24小時。大家現在都知道雪亮工程，視頻監控，有很多廠商做視頻監控，那我們賣視頻監控賣給誰？綜治辦，政府採購中心，於是很多銷售去攻、去搞。項目負責人的內部客戶是誰？主管部門，使用部門，老大，再有呢？使用監控系統真正來解決社會綜治問題的，如果一個孩子丟失，以前的新聞說找回來要13天，上次去華為全連接大會有一個案例談到，孩子丟失24小時就找回來了，雪亮工程無死角的監控，調監控直接把一個嫌疑人員和他的路徑軌跡定位出來，讓孩子在未受到深度傷害和恐嚇之前就回到了父母身邊，13天變成24小時，這時候你會發現孩子與父母，公安和綜治部門，退一步是信息化建設部門，再退一步是IT廠商，這就是客戶的客戶前到後的關係。
今天PKPM的馬總也會分享，馬總有一個客戶，以前做一個設計工作要8天，現在需要36分鐘，不是馬總賣了更多的產品給他，而是能夠幫助他的客戶（那家鋁模生產企業）給“他客戶的客戶”（建築施工企業）提供更好的服務，這樣幫助了那家客戶從以前加工鋁模變成了能夠給他的客戶提供鋁模設計加工實施服務，我不單是加工完給你，而是整個業務鏈條都幫你去運營。
還有，從5%到40%。如果你是一家太陽能板的生產企業，你要賣給電力公司和當地電力服務機構，提供太陽能家庭發電，你的客戶可能是相關施工單位和維護單位。但是你的客戶的客戶可能是一個家庭，能不能讓一個家庭自助發電，從熱水器的太陽能變成整個太陽能板，讓家庭自助發電電量從5%增加到40%，你幫你客戶的客戶成功之後，你的客戶就會成為你的合作伙伴。這就是客戶的客戶成功。
我們怎麼讓銷售團隊具備這種（幫助客戶的客戶成功的）能力，這是一個問題。
有的時候想想，心理陰影面積很大，為什麼呢？掰著手指頭上的兄弟，想想自己的團隊，能幹嗎？想想幹不成啊，那幫人我還不知道他們？他們需要什麼能力才能做到這樣的事情？這樣的銷售不再是一個人，而是一個小的team，圍繞客戶的，他要能洞察趨勢，領會客戶的戰略，幫客戶規劃路徑，同時要能夠理解客戶的業務，理解客戶的應用場景，並且能夠分角色進行對話，還有，他要能夠把控整個決策的鏈條，深入到客戶的客戶層面，然後推進決策，構建雙贏等等這些能力。這些能力容易構建嗎？怎麼讓一個組織銷售團隊具備這樣的能力？
我們發現一個成功的秘密，非常有意思。
如果一個銷售團隊需要具備這樣的能力，擁有足夠的信息，掌握足夠的技能，和讓每個人有積極的態度，你覺得哪個更重要？
我們再來看一個模型，吉爾伯特行為績效模型，我們把它分解來看，環境對銷售績效的影響：績效要求與標準、及時反饋與輔導，是一塊兒；資源、方法論、工具是一塊兒；激勵、考核、職業發展是一塊兒，你覺得哪個最重要？
我們再來看個人，知識與技能、個性匹配、個人動機，你覺得哪個更重？
我們來看一下吉爾伯特的研究成果：
各位，你的兄弟知道他們該幹什麼嗎？他乾的時候，他知道他做對了嗎？佔35%，及時的反饋與輔導，明確績效要求與標準，我今天該幹什麼，我幹對了嗎？及時的反饋，佔35%。方法論、流程、工具，佔26%。考核激勵與職業發展佔14%。
個人呢？知識技能佔到11%，個性匹配8%，個人動機6%。
這就是行為績效的權重，在業界是被公認的，針對組織績效。那在這種情況下，各位想想，你覺得培訓有用嗎？幹什麼有用？你會發現它是一套組合拳。
組織要具備這種能力，首先，在崗輔導，重要嗎？我們做得怎麼樣？有人說了，zero，差不多吧？在崗輔導如此重要！
我們的方法論怎麼樣、工具怎麼樣？答案是，銷售抵抗、不願意用，有這種感覺吧？我們的考核激勵怎麼樣？……
這就是我們要做的事情：
知識技能訓練，選人適崗，動機激發，這就是我們的銷售團隊需要做的。作為一個組織要迎接數據智能時代的變化，幫助客戶的客戶成功，成為客戶的合作伙伴，所需要的、所具備的一些要素。
所以，各位，我們如何在這個時代把這個事情做得更加到位，有工具，夠嗎？激勵？這六個挨著念一遍，就好了。
在這種情況下，我們在考慮，到底怎麼樣更有效地讓一個組織發生變化，而不是單純地為了培訓而培訓、為了輔導而輔導、為了管理而管理、為了激勵制度而激勵制度，這是一個組合拳。這個需要研究、創新和探索。
首先，培訓和方法，我也認為是必要的。因為知識、技能、認知是有需要的，這是一個很大市場。但是誰能去做呢？我們需要更多的教練來完成這個事情，而不是請外腦不斷地幫我去反覆地上課。所以，我們需要讓我們內部的管理者做教練，你的team leader要能夠及時地coach你的sales，說我們這次見客戶，你要考慮他面對的內部客戶的可能的變化是什麼，客戶的戰略正在發生什麼變化，他們最近在推行什麼項目，我們怎麼樣和這個人對話。你的教練要具備這個能力。不是總是說“數字，拿來！怎麼沒有數字？”這是不行的。沒數字，老大，你上。好，你看點兒，我來！很多管理者是top sales，不是教練。這是目前銷售管理很大的一個問題。所以，我們第一步要讓管理者做教練，然後管理者做教練掌握這套方法，賦能給銷售團隊中的每個人，並且是常態化輔導，不是單次培訓輔導。
所以就需要有一個平臺，能夠幫助教練去賦能的平臺，然後賦能之後要用工具去矯正行為。因為，百分之N多的培訓，培訓完就培訓完了，後面會發生什麼變化，會有什麼結果，未知。所以你這個方法能不能落地到實踐工作當中，要工具去應用，就像小時候寫字用鋼筆字帖的模板一樣，我們要去矯正我們分析項目的行為，拜訪客戶的行為，解決方案的一些思維，能夠將一些理念和方法帶進去。
再有，要能夠進行行為轉化和實戰輔導，常態化的，在崗的，持續的，有計劃的coach那個人。所以這是一個鏈條而不是一個單點，這時候你需要用行為去記錄他們的效果，並且去及時修正，所以數據分析甚至AI，要及時發現他拜訪客戶的時候他的對話時間，對話週期，提問的角度和次數對不對。他給客戶呈現的方案跟客戶關注的點有沒有關聯。然後客戶的那些表現是信任還是不信任，這些都可以深度學習，進一步挖掘。
再有，這還不夠，你還要針對你的組織找到合適的機會診斷現狀、評估。你的團隊到底適合賣解決方案，還是賣戰略，還是賣產品，你的團隊適合直銷還是分銷，你的團隊適合單兵作戰還是三人作戰或五人作戰，每個人都有自己的生存方法，
所以在這個平臺上，你需要有相應的效能評估、行為診斷、大數據分析來支撐整個鏈條的完整而不是單點。以前是什麼樣呢，每個都是獨立的，工具這塊就只做工具，包括很多管理工具CRM工具，培訓那塊都在做培訓，管理者都在做管理者，實戰輔導想起來就做一下，想不起來就算了，你會發現每一塊都是獨立的，如何將這些打穿是很重要的一個環節。
下午我們CTO燕總會給大家系統的分享每一個應用場景，如何完成那幾步連貫走完的過程。
接下來我想跟大家說數據能幫我們做什麼，在這個AI大數據的時代，我們銷售如何藉助這種技術來實現我們的升維。
首先，選拔，個體既往數據、崗位數據、業務數據、測評數據，要能抓出來對個人進行畫像，包括團隊。
培訓，培訓不是上課就完了，培訓過程中你要對每個學員和團隊進行行為軌跡記錄和分析，來抓取每個團隊的銷售行為風格和它能力表現特徵，這是技能訓練地圖，訓練行為診斷，還有最佳的實踐複製。
工具，銷售數據可視、贏單因素診斷、經驗萃取共享，其實那個組織結構圖，它應該可以知道贏單的項目是一個什麼佈局，丟單的項目是一個什麼佈局，贏單的項目走到這一步是幹什麼的，就可以用它去做分析，做輔導。
輔導，在輔導的過程中，它可以針對每個個體進行個性化的反饋，能夠讓他更符合客戶的需求。這是這個時代，我們可以做到的。
所以，將方法論、內訓師、教練、培訓、在崗輔導與工具應用、行為診斷、數據分析有機結合，只有在這個時代能發生。
所以為什麼銷售羅盤這三年成立，現在變成這個樣子。它變成什麼樣子，每個人都可以有自己的定義。過去三年可能沒辦法定義，沒有這些數據和技術的應用，由此開啟一個新的領域。
在這種情況下，我們希望一個銷售團隊真的去升維，你的意識、全員意識的打造，你的方法論，整個的方法論，戰略制定的方法論、大項目分析的方法論、客戶拜訪的方法論有沒有？那你的方法，每個單兵和小團隊作戰技巧有沒有？還有你的工具和數據，銷售行為數據、客戶採購行為數據、決策數據，能不能給你最佳的指引？最後，“用”很重要，能不能與真實任務，不斷地常態化的去使用？
在這種情況下呢，我們要對團隊有診斷，體系的診斷、行為的診斷和個體的診斷，你的組織適合做什麼模式，團隊現在正在怎麼打單，需要怎麼去調整打單方向和角度，還有每個個體是否勝任這種能力，需要發展什麼能力，這是要做的診斷。
賦能，設計、賦能、訓練輔導是賦能的過程。
轉化，建立相應的考核機制，建立相應的工具應用機制，還有用數據看板動態的讓組織持續不斷的往路上走，不斷的去優化行為，因為整個過程都有數據記錄，基於數據把它挖掘出來，反哺到團隊能力的矯正中去，這是我們要做的事情。
未來我們會面臨三個場景。
我們自己的組織，我們制定戰略計劃，我們制定績效，我們制定行為，那我們有業務目標，銷售目標和行為目標。
我們制定業務目標的時候，能不能不再由老闆進行拍數，而是應用一個有效的工具，能看到我歷史的客戶在哪兒，正在做的客戶在哪兒，未來的客戶在哪兒，每一個客戶購買的機會在哪兒，然後讓我制定明年、後年、大後年三年的最可能的產出計劃是什麼，而不是由領導拍給我5000萬我就得接著。這是一個規劃羅盤系統，對於客戶的購買和市場的機會，還有價格的策略、銷售團隊分配機制有效的應用，這樣的話，如果多一個人少一個人，多一個業務少一個業務，你的收入成本可以動態生成。動態阿米巴，在數據時代是有可能的。
當你面對一個大客戶的時候，你不用擔心，你用一個手機做幾個選擇題你就能看到這個項目走到什麼階段了，最大的優勢在哪兒，最大的風險在哪兒，接下來我怎麼做才會成功，公司裡做過類似的項目嗎？做過的話他們做到這步的時候見這個副主任是怎麼做的啊？你能夠關聯到有經驗的人，你能夠關聯到成功的項目，能夠關聯到他們當時的做法，翻過頭來給你最有效和最精準的支持。
當你制定了一個拜訪副主任的計劃的時候，你要去見了，你怎麼開場？你怎麼提問？你跟他講什麼案例？你跟他達成什麼共識？可能在組織中有十個人做過100遍了，而你要再從0到1從頭準備。其實這個時代應該讓我們活的更幸福一點。
這些在大數據和人工智能的應用下變得如此簡單，今天下午我們CTO燕總會跟大家分享如何實現這些。
在這種情況下，針對我們的方法、工具和應用、實戰輔導貫穿起來，我們明年的業務計劃怎麼做，季度業務計劃怎麼做，專項怎麼做，我們從培訓，營銷規劃的賦能到工具的應用，到實戰的輔導，智勝365，全年，一年的計劃。
策略銷售的技能的訓練，策略羅盤的應用到策略的輔導，贏單Y90。
信任五環，拜訪羅盤，拜訪輔導，蝶變Y23。
然後還有培訓平臺、實戰平臺、大賽平臺的支撐，讓組織變成一個數字團隊、數字人。
每一種方法都有訓練、都有診斷、都有工具、都有輔導、都有分析、都有看板，你想想那是一種什麼樣的管理的感覺？
所以，我想我們活在現在，但我們要馭建未來。
未來的連接大家都在談，我們先從組織內部的連接開始。
當一個做單成功的sales，在洋洋得意的時候，他不知道有個sales，正在西北為此焦慮，他不知道怎麼去做類似的單子。很多商機就沉睡在組織裡，我們是可以用數據激活的。
所以從線索到人的連接，到銷售做單的時候，他如何去分析客戶每個客戶的採購邏輯之間互相借鑑的需求連接，包括組織銷售經驗，客戶購買經驗的連接，以及最高層面的價值連接。這是一個深不見底的海洋，值得我們去投入，值得我們去探索，所以我覺得不做點什麼真對不起這個時代。
我們再考慮這些應用之後呢，我們把營銷規劃、策略分析、拜訪效能分別做成了雲的應用，打造【開放的全方位銷售績效支持系統】來支持銷售團隊的賦能，支持銷售團隊變成一個幫助他客戶的客戶成功的一個組織，讓他的客戶變成他的合作伙伴。我們剛才談到的很多應用都在這個雲平臺上。
在線下方面呢，包括我們和很多國內和國外的諮詢機構有合作，包括凱洛格，做戰略諮詢的合作伙伴。教練發展的夥伴，有很多做教練發展的夥伴，可以讓組織內和專業的教練得到更好的發展，優質的課程和服務運營的線下夥伴。
在線上的，包括市場雲跟賽諾貝斯的合作，測評雲跟創域的合作，招聘雲跟大易的合作，分析雲跟永洪的合作，包括未來所有的CRM，你發現CRM是在行為記錄，業務記錄層面，我們是在上面談到的智能分析層，它可以是插件，項目丟出來分析，分析完再丟回去，所以未來我們是合作伙伴，而不是替代關係。
未來我們會全力打造銷售績效雲平臺，上面會有N多雲應用和雲夥伴。
我們的課程開源出來，每個案例都可以個性化定製，每一個應用你看到的字都可以DIY成自己想要的名字，如我不叫決策者，我叫拍板者，你DIY就好了，我們有一個配置平臺。分析應用建模，說我不分4種角色，我分7種角色，可以建模，7個角色的決策權重我們是那樣定義的，你可以定義，我們是開放的，建模開放。
同時，我們幫助導師，幫助培訓機構，幫助諮詢機構，幫助企業內部的企業大學提供運營服務，雲平臺給你開放，幫你去構建自己內部的能力，上面聚合你所需要的各種資源，搭建你成功的平臺。
同時，首先每款產品我們自己先用，尊重。我們將支持混合部署模式，因為很多央企和國企說這些數據對我太重要了，能不能放到我這兒。我覺得客戶的這種訴求對我們來講就是一種機會，混合雲我們可以考慮。另外，永遠不將客戶的數據拿出來變現，客戶的數據就是客戶的，不將用戶數據變現，只將客戶的數據服務於這家客戶本身，這是我們要做的事情。
做客戶“幫助客戶成功”的戰略轉型&業務夥伴，做夥伴“幫助客戶成功”的運營支持&成功平臺，將是銷售羅盤的目的。
我們會幫很多銷售組織真正更好的服務成功客戶，包括很多合作伙伴、諮詢公司、培訓公司、導師更好的為你的客戶提供服務。
所以在這種情況下，我想在這個大會上會有一個神秘的計劃，今天下午發佈，雄獅計劃。我們願意喚醒很我沉睡的雄獅，共同來面對這個時代，因為它本來就很強壯，只是暫時還沒有醒來。在2018年之前，我們會確定10家戰略伙伴，我們會傾我們所有，不僅銷售羅盤自己所有，也包括全國500位導師所有，幫助這十家公司，變成客戶的合作伙伴，實現他的銷售能力的升維，18年會先幫助這10家戰略伙伴，實現營銷的轉型和突破。
我們的使命，我們的願景是幸福銷售人。
因為在過去那些年代裡，銷售是一個很苦的事情，沒有人願意說我是個銷售。你在地鐵上接個電話，不會喊我是一名銷售，然後別人會離你遠一步。然後，你沒有聽說那個嬰兒用清澈的眼睛看著他媽媽，然後他媽媽對他說：寶寶，你要好好長，長大之後做一名銷售。哪個母親會這樣說？還有哪個母親會這樣說：“閨女，出去找對象，必須給我找個銷售回來！”有嗎？銷售很難！
但是銷售又是一個企業的龍頭，他們過去扛著很大的壓力，當面對項目膠著的時候，沒有人分享，不敢跟老大說，說完老大老盯著，做不對老捱罵，不敢跟夥伴說，他怕夥伴會撬他的單，不敢跟媳婦兒說，媳婦她不懂。所以晚上自己輾轉反側，不知道該怎麼辦。他們是孤獨的，這時候，一方面，如果有十年二十年成功的人能夠幫助他，應該是幸福的。第二，這個時代，你打開手機，你應該變得更加幸福。有很多人跟你去對話，有很多策略幫你生成，很多想法幫你找到、甚至更好的完成當下的事情，所以我們的目的和目標就是，每個銷售都做一個幸福的銷售人。另外，如果你幸福了，你要把這個幸福變成一個動詞，要幸福身邊更多的銷售人。
好，我的彙報到這裡就結束了，謝謝各位。
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