綠城創始人宋衛平用了近三十年時間將這家公司打造成中國最用心做產品、最受人尊敬的房企。現在這家房企要轉換風格，向自己曾經討厭的碧桂園式高週轉看齊。
近日，界面新聞獲得的一份綠城內部文件顯示，它們要全力加快銷售去化，不受限價政策影響的項目中，重點梳理原計劃2019年供貨的房源，工程等各項節點圍繞儘早達到銷售條件倒排，全力爭取提前至2018年開盤銷售。因限價政策影響預售證申領的項目：傾盡一切努力、調動一切資源，儘早實現預售價格的突破，確保預售證順利申領。
綠城這次調整的要旨在於啟動項目高週轉策略，但這似乎會顛覆綠城以前“不惜成本”打造產品的價值觀。這雖然並不是綠城第一次提到加速項目去化，啟動高週轉戰略，但卻是最積極的一次。
界面新聞查閱綠城中國2016年年報、2017年半年報發現，在銷售去化方面，綠城也提出了“早銷、快銷、多銷”的原則，尤其是對積壓了大量庫存的三四線城市。正是在這樣的策略下，綠城中國執行總裁曹舟南領導的團隊在2016年、2017年甩去了約700億的存貨。
相對於前兩年提出的“早銷、快銷”加速去化戰略，綠城此次新的全力加速銷售去化通知更為激烈，但也可能面臨更多問題。
在過去兩年中，合作項目成為綠城規模快速增長的一大策略。2016年、2017年共計46幅新增地塊中，合作項目佔到一半以上。2017年綠城中國實現合約銷售額約1463億元，其中代建項目帶來的合約銷售額約為430億元，對綠城合約銷售額的貢獻度由2016年的16%增長到了2017年的29%。
由於合作、代建項目較多，2017綠城總的權益銷售額佔比約為37%，其中非代建項目的權益銷售額佔比約為53%。
大量合作項目雖然助推了綠城規模的增長，但在如今加速去化背景下，或許會成為一大制約。
因為大量項目在有合作方的情況下，高週轉執行難度會更大。地產行業內高週轉的頂級模範碧桂園，剛在月初宣佈要退出部分合作非操盤項目，目的就是要保證自主性，畢竟這類合作項目無法保證運營、質量等關鍵環節，
當前的房地產限價政策和棚改政策調整也難以支撐綠城的高週轉發展。
以綠城2016年和2017年拍的地塊為例，2016年它們新獲得9個項目，其中，北京酒仙橋地塊、杭州蕭山北乾地塊、天津團泊湖地塊、佛山奇槎項目共5個項目均還沒有實現銷售。而2017年綠城中國共獲得37個項目，實現銷售的不足五個。
在受限價政策影響的城市，房企能動性會大大降低，尤其是一二線城市獲取的高價地項目，在當前嚴控的樓市下，項目幾乎拿不到理想的預算價格，很難加快入市進程。
綠城2017年11月獲取的石景山五里坨地塊，是當時北京史上成交價第二高的地塊，這幅地塊現在仍面臨著限價難以突破的入市難題。
而在三四線城市，過去幾年受棚改貨幣化安置影響，不僅加速了三四線城市的去庫存，但也推高了三四線城市房價。現在，國開行將棚戶區改造貸款審批權收回總行，棚改貨幣化安置會調整的消息在6月25日得到確認，此後貨幣化安置一旦調整，購買力下降，房企在三四線城市的高週轉也會變得更困難。
在三四線有著較多庫存的綠城可能再次面臨去化難的問題。綠城自身在年報中也提到，三四線能有否好的銷售，對他們影響很大。根據綠城近三年的年報數據，它們的存貨餘額分別為732億元、881億元和1297億元，這其中也包含著新增未開發的地塊。
而在綠城2017年結轉的項目中，已經有數個三四線項目處於虧損了。2017年末，綠城針對諸暨綠城廣場項目、合肥翡翠湖玫瑰園項目、舟山岱山蔚藍公寓項目、大慶御園項目、奉化玫瑰園項目、杭州藍庭項目、台州玫瑰園項目、新泰玉蘭花園項目和青島理想之城等項目，計提了總計約3.86億元的存貨跌價準備，其中少的有一百多萬，最多的則高達七千多萬。
一位有著十多年綠城資歷的人士對界面新聞表示，對於高週轉，現在綠城內部的高管都覺得很迷茫，沒有具體的高週轉實施細則，不知道接下來要怎麼做。
綠城合作項目佔比過多、項目本身定位以及限價和棚改政策影響著高週轉的實施，同時，綠城當前的組織架構和人事任命的不穩定性，也可能影響高週轉的落地。
6月初，綠城中國向界面新聞確認了新一輪的輕重資產組織架構和人事大調整，綠城中國輕重資產戰略即十一大重資產公司和五大輕資產公司佈局落地，這離上一次組織架構調整不過一年多的時間。
在宋衛平時代，綠城的組織架構長期為兩級管理組織架構，類似於諸侯分封制，宋衛平下面八個副總裁各自掌管著一批項目，擁有很大自主權。但中交入主綠城後，這種組織架構形式被打破，組織架構調整為“一體四翼”，即所有的業務統歸旗下的四個子公司——綠城房產、綠城管理、綠城資產和綠城小鎮。
最新一輪調整後，綠城的業務條線和負責人化分的更為細緻，對業務一線的權限也在逐步下放，當年的諸侯制不復存在。
另外在人事任命上，以最早綠城明月江南項目總經理肖力為例，他後來先後擔任藍城養老負責人和綠城房產副總經理。2016年架構大調整將肖力任命為綠城房產總經理，同時肖力還是剛成立的杭州區域公司董事長。
在今年6月的這次架構調整中，成立一年多的杭州大區重新被合併到浙江區域中，肖力被調任為新獲取項目杭州亞運村項目董事長以及新成立的輕資產集團綠城房屋科技集團董事長，肖力職位再次調整變動。
上述綠城人士認為，組織構架和關鍵職位的頻繁調整，並不能保證業務的持續性，也不利於管理層和人員的穩定。
觀察綠城最近的一系列變化，其背後邏輯與中交入主不無關係，在新大股東的要求下，綠城不得不進行變革和角色轉換。
中交領導人曾不止一次提出對地產規模的要求，即要達到央企前三。但2017年，中交地產的銷售額還不到200億元，而央企第三名華潤2017年的銷售額為1380億元，想要縮小巨大差距，中交最快的捷徑就是並表綠城。
但在當前階段，中交本身也在經歷著鉅變。為了加緊趕超前面的領跑者，中交去年一年在人事上進行了大調整，2017年中交地產高層人事變動超過18項，僅4月份的一份公告就調整了14項，董事長、總經理、黨委書記、董事、副總經理等重要職位均有變動。
5月21日，來中交不到兩年時間的45歲的中交地產總裁楊劍平辭職。楊劍平上任之時為中交帶來60億的資金，上任後更是從中交的內部管理構架、戰略投資方向、品牌營銷效率上進行全面的改革。但直到楊劍平辭職，中交仍未完成重組之路。
在大股東中交對規模的渴求壓力之下， 也就對綠城有更高規模和業績訴求，但卻沒有具體指引和方法去實現這個目標。
而對於綠城，雖然中交已經強勢影響著這家公司的發展脈絡，但這家公司目前還離不開“宋衛平”這張已經累積了多年名聲和影響力的名片。在一定時刻，這張名片可以是一種表態背書甚至是施壓。
以杭州亞運會為例，作為一場在家門口的運動會，有著四屆全運村開發運營經驗的綠城多次公開表態。宋衛平也數次為綠城代言，表示綠城一定要把杭州亞運村做成人類有文明史以來最好的亞運村。
界面新聞獲知關於杭州亞運村的方案設計，最後是由宋衛平審議的，但具體操盤還是綠城在做。
作為綠城中國的創始人，宋衛平的理想主義情懷給綠城打下了“不計成本”的標籤，由綠城打造的高端產品玫瑰園系列是中國高端別墅的經典案例，正是宋衛平的偏執成就了綠城。
目前綠城是一家典型的混合所有制企業，綠城前行政總裁壽柏年持有的綠城8.06%的股份出售已經交割完成，宋衛平創始人團隊股份只剩下宋衛平的股份10.45%，而宋衛平已經把4.62%的綠城股份捐給了丹桂基金會，現在宋衛平只有為數不多的綠城股份。
在股權關係上，宋衛平在綠城已經逐漸失去了話語權，不過作為綠城的創始人和最佳形象代表，還擔任著董事會聯席主席一職。但他現在將更多的精力和重心轉移在藍城上，根據天眼查，藍城房產建設管理集團有限公司中，宋衛平的持股比例達到70%。
一位跟隨宋衛平出走的人士曾對界面新聞評價過如今的綠城：“綠城已經變了，被中交主導後走上了加速高週轉之路，但走的快必然會導致整體質量的下降。”
宋衛平離場後，已經不在過多幹涉綠城的具體業務，如今在中交的強勢下，綠城也開始逐步改變最初的產品力價值觀，甚至有些是宋衛平曾經最不願看到的樣子。
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