常常有人將堅持理想的地產人形容為“在一個最沒有理想的行業裡追求理想”。且不說這句話是否正確（其實明源君認為，造好房子也是一種理想），但牛逼的房企一定有自己獨特的價值觀，並且藉此建立起了自己的壁壘。
吉姆·柯林斯（《基業長青》《追求卓越》《從優秀到卓越》等的作者）發現，偉大的公司都有價值觀。當然，其核心價值觀的重點不在於其中的內容，而在於公司的一切行為是否都能夠遵循核心價值觀，即實際執行什麼。
現實中，很多人學習標杆房企的拿地、招聘、跟投等，但是這些都只是表象，最底層的邏輯是他的價值觀到底是什麼，這才是支撐…
01
核心價值觀才是企業真正的指揮棒
▿
通常來說，KPI是一個企業的指揮棒。比如，某個階段，公司要融資，於是大家拼命到處去找錢，要拿地則天天去找地，要降成本則往死裡摳成本……
KPI有效果，但也有很多負面的影響，比如為了沖銷售規模就死勁賣，到最後可能賣得越多虧得越多；為了多拿到錢，可以不計成本；為了摳成本，用劣質的材料，導致產品品質直線下降……
明源君曾遇到過不少雄心勃勃要變革公司的空降高管，為了推動變革，設置了相應的KPI考核，看起來十分完美，但最後不僅沒有推動變革自己反而下課了！為啥？因為公司缺乏這樣的基因，或者說，老闆沒有這種意識，公司沒有這種文化。
弗朗西斯·福山說，忽略文化因素的生意人，只有失敗一途。說的就是公司要有文化，要有屬於自己的核心價值觀。因為一個人幹不過一個團隊，一個團隊幹不過制度，一種制度幹不過一種文化。
企業的真正存在不只是資財的積累、規模的擴大，而是其文化、精神的存在。事實上，企業的價值觀是形成企業素質的最重要因素之一。
核心價值觀，才是透過KPI表象的企業的真正指揮棒。因為成功的文化和核心價值觀必然是滲透到企業每一個人骨子裡的東西。
舉個例子，很多企業都強調公平，可是又任由很多不公平的事情存在，自相矛盾。最典型的就是，房企員工購買自家的房子可以打折。當然，大家對此也能夠理解，畢竟世上沒有絕對的公平。
但有家房企員工買房也沒有優惠。因為該房企老闆創業初期，建造的很多房子都是親戚朋友買的，結果剛賣出去不久就遇到了市場下行，房價下跌，最後找老闆要求退房的人裡面，最多的就是他的那些親朋好友。該老闆堅持不徇私情——因為一旦給親友退了，那對其他購房者就是不公平。此後，其也將這種“公平”作為企業的價值觀，員工買房也沒有優惠，否則就是對其他購房者的不公平……
該企業近些年突飛猛進，目前已經進入TOP30的行列。員工也並沒有因為不能享受優惠購房損失什麼。由於該公司推行跟投，員工的每一點付出都會得到回報——而且是放大槓桿的回報，這其實也是一種公平……
持續的盈利離不開競爭壁壘。明源君發現，好的房企都有自己的核心價值觀，並藉此構築起了競爭的壁壘，與人拉開了距離。
常見的競爭壁壘有規模、品牌、技術、價格、資源等，下面明源君結合案例來剖析房企如何通過核心價值觀構築他們的壁壘。
02
造大家買得起的房子，薄利多銷
讓碧桂園等房企形成規模壁壘
▿
現在，不少房企還在奮力衝規模。明源君認為，高負債、高週轉、為了規模可以不要利潤的模式，非常像電商。
比如1995年創立的亞馬遜，20年沒盈利。
並不是亞馬遜不能盈利，事實上亞馬遜的大多數零業務是賺錢的，只有少數零售業務是虧錢的。之所以20年不賺錢，是因為其一直瘋狂的投資，以拉開與競爭者的距離……
如今，亞馬遜不僅實現了盈利，而且市值超過8000億美金，位居世界第二！後來者想要趕超他，簡直難於上青天。
就房地產領域來說，沒有互聯網“老大通吃，老二老三隻能佔很小的份額”那麼殘酷。然而在銀行都按規模，將潛在客戶劃分為三六九等的時候，規模對房企的的重要作用已經不言而喻。
說起衝規模，就不能不談到現如今的NO1碧桂園。其最近幾年幾乎保持了連續翻番的態勢持續高增長，並被很多後起之秀模仿。
對人好，對社會好，碧桂園一直建老百姓買得起的好房子。碧桂園的員工也在踐行著這一理念。
要薄利多銷，就要很好的控制成本。其中，土地成本是重中之重。為此，碧桂園長期深耕三四五線，通過郊區大盤、全產業鏈等各種方式控制成本。
2017年碧桂園在三四線城市新增土儲面積佔總土儲的61%，較上年增長了9個百分點。
除了碧桂園之外，近些年還有很多學習碧桂園的房企異軍突起，3年五六倍，甚至十幾倍的黑馬層出不窮。
明源君接觸過很多這類企業。這些企業成立時間不長，進入公眾的視野更短。這些企業多數也有自己所謂的價值觀，但多半是一些高大上詞彙的堆砌。
明源君倒是覺得，快、薄利多銷，就是這些企業中大多數的文化。圍繞著這一點，營銷總將房子賣貴了一點，企業利潤看起來增多了，反而受到處罰，因為這影響了週轉速度。
有了這樣的認知，圍繞著這一主線，所有專業線上的人都不會因此斤斤計較，最後的結果就是比別人更快的上了規模，形成了競爭壁壘。因為市場的總容量是有限的，我搶先佔了你就沒了。
03
十餘年專注綠色建築研發建造
朗詩構建起了其技術競爭壁壘
▿
很多人說，房地產不是什麼高科技行業，無非是拿地，蓋樓，賣房。這話對，也不對。蓋房子確實不需要多高的技術，但要蓋好房子，還是需要技術的。
比如碧桂園2017年採用的“SSGF”工法，不僅可以大幅減少滲漏、空鼓等質量隱患，同時實現結構自防水，減少外牆、窗邊滲漏等質量通病。還能在保障單工序合理工期的同時，可縮短整體建造週期6~8個月！
蓋得又快又好，其實也是降低成本的有效方式，最終可以部分讓利於購房者。與其造老百姓都買得起的房子的理念是一脈相承的。
但是，以上這些在房地產運用的技術其實都是前端的，還是偏淺層次的。未來，更多的是圍繞交付以後，怎麼用科技讓人更舒適。
始終堅持以人為本，秉承“人本、陽光、綠色”的核心價值觀的朗詩就是這麼幹的。朗詩自2004年就開始實施綠色科技差異化發展戰略，13年來，朗詩在綠色建築的研發上投入了大量的人力和資源。
朗詩在長興設立了佔地4萬平方米的朗詩綠建研發基地，負責在產品開發的階段，孵化出改變客戶生活的綠色建築技術。此外，其還成立了朗詩歐洲公司，以借鑑世界領先技術，使用最具前沿的科技手段為客戶創造美好生活。
早在2014年，朗詩就已擁有國內外中高級研發、設計人員200餘人，綠色建築技術領域多達130多項專利，並且參與了多個國家“十一五”、“十二五”課題，每年拿出銷售額的 2% 用於研發…
憑藉十餘年的研發經驗和專利技術，朗詩在綠色建築領域已領跑行業。只要提起朗詩，一定會想到它的恆溫、恆溼、恆氧的科技系統，反過來也是如此。
如今，其系統已經升級到3.0——精裝修室內控制甲醛，比肩全球最嚴苛芬蘭S1級標準；朗詩三層（初級過濾、電離除塵、三級淨化）過濾超潔淨新風系統，在室外PM2.5肆虐的天氣情況下，無需開窗，新風系統就能把新鮮空氣置換入室內；24小時空氣質量檢測，室內設有可視化監控終端，室內溫度、溼度、甲醛、PM2.5、VOC狀況等一目瞭然，實時掌握健康家居環境。
有數據顯示，朗詩的其中兩項技術，每年可以節約用電7500 萬千瓦時。此外，朗詩還考慮到了在幾十年後要拆房子了，也要保障建築垃圾的可降解性。
對綠色、科技的堅持，讓朗詩得到了客戶的認可。南京朗詩的復購率曾一度高達 70%。而且，朗詩的房子賣得就是比競品的貴！因此田明敢說，在綠色地產領域，「我們沒有對手」。綠色和科技就是朗詩構築的競爭壁壘！
04
用價值觀驅動所做的每一件事
綠城、阿那亞構築了品牌壁壘
▿
1985年，可口可樂更改配方，結果引發了全國性的消費者抗議。因為在美國人看來，可口可樂已經成為美國曆史和文化的重要組成部分，不能隨意更改。
2018全球最有價值軟飲料品牌中，可口可樂以303.78億美元位列第一。可口可樂的品牌就是它的主要壁壘。
杭州曾一度有數家房企可以衝擊全國TOP10，但最終，他們現在都不在十強榜名單裡。然而這些房企憑藉高品質構築起來的品牌競爭壁壘，依然活得很不錯，這其中最典型的就是綠城。
前不久，曹舟南這麼評價自己在綠城工作三年的成績——“如果說我這三年的工作有什麼成就，建立現代企業制度算是一個吧。”
當然，綠城在嫁接現代企業制度同時，傳承了宋衛平為綠城鍛造的內核，如企業文化、價值觀、美好生活營造者等。
2015年，經濟觀察報採訪宋衛平時，問：2015年希望達到多大的規模？
彼時身為綠城集團董事長的宋衛平的回答是——我們真的不要規模了，排名掉下來就掉下來，把應該做的產品做好，要著眼於把品質、服務做好……
因此，宋衛平也有許多流傳於業內的名言——
比如，宋衛平曾表態：“我最恨銷售，銷售！銷售！！………是野獸！”
比如，宋衛平說過：2008年以前，萬科是我們的一個學習榜樣，但現在不是了，我們去看過杭州萬科的房子，我們要是造出萬科那麼粗糙的房子，我們的項目經理要跳樓自殺N次！
正是這種追求“精緻、完美”的價值觀，使得在國內，無論產品創新能力還是品質，均無出其右者。正是基於“真誠、善意”的價值觀，綠城才希望將“銷售溶解於服務”，不僅產品要好，服務也要好。
大房企可以用價值觀驅動，中小房企同樣可以，甚至直接可以賣價值觀。神盤阿那亞就是在賣價值觀，是在用房子賣生活方式。但是，你要統一別人的價值觀，你自己內部先要統一才行。
例如剛成立話劇社的時候，只有10個女業主報名，導演說有一個話劇叫《8個女人》。但是，還有2個女業主怎麼辦？為了不讓業主失落，在馬寅的協調下，話劇社最終又招募到6名演員， 16個人互為AB角，演出2場，都上了臺。
這其實就體現了一種價值觀，是死板的制度無法解決的。旁邊項目賣7000~10000，阿那亞公寓賣2萬，別墅賣3萬。在溢價這麼多的情況下，這個項目2017的銷售額為30億，佔該新區同類地產項目的70%。很多人想學習阿那亞，複製了該項目的組織、服務乃至裝修，甚至挖了該項目的人，最終卻發現根本學不會……
除了源源不斷去買房的人之外，還有很多文青去瞻仰“最孤獨的圖書館”。這樣的圖書館要造一個輕而易舉，但沒有品牌，沒幾個人會去。
05
過去政商關係能構築資源壁壘
未來要靠人才構築智力型壁壘
▿
還有一種是通過資源構築競爭壁壘的。因為有些資源對於價值創造非常關鍵。比如東阿阿膠為了掌控驢皮資源，在全國甚至全球建了很多養驢基地。為了一張皮，不惜養一頭驢，可謂十分捨得下本！
對於房企來說，最重要的資源可能非土地莫屬，因為土地是最重要的生產資料。招拍掛市場上，價高者得，拼的是資金實力。
不過，諸如城市更新之類的項目就並非如此了。明源君曾接觸不少此類企業，他們甚至都不怎麼注意控制成本，因為在一二線城市通過舊改拿到的地太便宜了！
為啥這類企業能夠拿到舊改項目？政府的信任很重要。因為舊改不僅是形象、政績工程，還是民生工程。一些房企長期紮根某個城市，過往表現不錯，熟悉本地市場，和地方政府和本土金融機構的溝通也更為便捷。
某房企大部分項目都是城市更新，在其發家之地，別人拆不動的房子，只要他家接手都可以比較順利的完成拆遷。明源君注意到，這類企業的價值觀或者文化裡面，多半帶有“共贏”或類似的字眼。
當然，這類企業的壁壘沒以前那麼堅固了。因為像碧桂園、恆大這類巨頭也盯上了舊改，恆大僅在深圳就拿下了六千多億貨值的舊改項目。而且，當前城市更新市場也越發透明起來…
還有一種構築資源競爭壁壘的方式是獵取人才。比如，王健林深知創意和人才對文旅地產項目的重要性，因此其在全世界範圍內蒐羅人才，2011年，僅獵頭費就花掉了1個億！為了防止他人挖角和模仿，他還與國際大腕、世界級主題公園設計公司簽訂排他性的合作協議……未來，更多要往構築智力型資源壁壘的方向努力。
06
小 結
▿
企業競爭壁壘的形成不僅取決於管理層，特別是老闆（民企）的努力（合適的價值觀），還受很多客觀因素的影響，雖然有些壁壘隨著企業的發展壯大，自然而然就會形成，但更多的還是需要管理層有意識地加以構建。
競爭壁壘彼此不是孤立的，有些壁壘之間存在著相互強大、彼此支撐的關係。舉個例子，你的規模大了，可以影響招採的價格，做出比別人高兩三個檔次的產品，但是價格只高一個檔次，那你就有了價格壁壘。
點擊下面的小程序，立即體驗智慧營銷！
閱讀更多 明源地產研究院 的文章
