導讀
作者/曾老師
導讀：
今天，一好友私信給我：“老師，年底了，我的員工總在有意無意間傳遞明年想要加工資事情（老請假、說哪個親戚叫他過去幫忙等等想象），讓我很頭疼。其實不是不想給他們加工資，是因為實在真的沒有能力給他們加薪，再這樣漲工資下去估計明年公司利潤就都沒有了……”
為何你沒有能力給員工加薪？
很多企業都覺得人工成本很高了，甚至感覺高到無法承受，但我可以明確地說，中國員工的工資未來只會越來越高，在香港、澳門一個洗碗工人一個月就有10000元的收入，中國工人的收入也一定是往這個趨勢漲薪的。
為何香港、澳門可以給一個洗碗工人每月支付10000元，我們先來看一張圖：
香港可以給一個洗碗工人每月支付10000元，是因為香港人均GDP高達38797元，而中國卻只有6629元，所以中國目前還沒有能力給員工更高的薪酬，所以中國員工的收入從趨勢上來說，只會越來越高。
給員工加薪，至少做到以下3條標準之一
一、憑更好的績效結果加薪
績效結果就是企業最終追求的結果，如果用數據來表達，就是可以是利潤。
但要想有更好的利潤，就得有明確的績效管理過程，這些過程是可以用數據來表達，績效管理到底管什麼呢？我認為至少能管到以下6效：
1、人效：人創銷售、產值
2、產效：項目投入產出比
3、財效：投資回報率、回款率、壞帳率
4、品效：返修、整改、重做
5、客效：客戶滿意度、新老客戶增長率
6、坪效：每平米銷售額、產值
企業加薪，可以根據這6效方向中找到核心指標，做好每一個指標都可以給員工加薪，具體操作如圖：
點評：這種加薪主要是針對管理層的員工，讓管理者有經營者的思維，給管理層員工一個明確的加薪方向，每一個指標都是一個加薪的渠道，企業也不怕員工加薪，因為每一個加薪點都代表企業的績效結果在增長，最後實現加薪不增加成本。
激勵性的薪酬+績效管理的模式怎麼設計？
激勵性薪酬設計、KSF薪酬全績效模式。
激勵性薪酬設計的具體操作：
- 1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
- 2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
- 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
- 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
- 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售為主。
- KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，
- 這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能是固定工資，或者是固定工資+績效工資。
每個月收入不會有太大變動，自然他也沒什麼積極性做更多的事情，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
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二、憑做更多的工作加薪。
企業給員工加薪還有一種標準，就是讓3個人幹5個人的活，發4個人的工資。也就是員工多幹活多拿錢，直接減人增效加薪。
- 很多企業說，我們是專人專崗，一個蘿蔔一個坑，如果你把員工當成是蘿蔔，那麼就會把你企業“坑”了，請員工來是為了更高的工作產出的，所以員工才應該坑，企業應該讓每一個坑（員工）產出更多的蘿蔔。
- 也就是說，員工乾的活越多，產出就越多，收入也就應該越高，機制要實現多勞多得，否則員工就會想辦法怠工，想法辦少做些工作，最後企業就有可能死於人效低。
曾經有一個學員和我分享，創業時每年才做5000萬，60多個員工，一年都賺300萬，現在已經做到20個億，養了5000個員工，一年卻只能賺100多萬，這就是典型人效低的結果。
那麼如何實現3個人幹5個人的活，發4個人的工資呢？
建議採用PPV產值量化薪酬模式，具體做法如下：
1、把5個人的工作羅列出來；
2、把所有羅列出來的工作定價；
3、把羅列的工作重新分配給3個人；
4、優化2人，留下3人加薪加活。
如果打破固定薪酬的頑疾和固有思維？
推薦二線執行層的薪酬績效設計模式：PPV-產值量化薪酬設計
第一步：做年度規劃、預算計劃、收入測算
最好的職業規劃就是收入計劃！
更加準確地測算年度收入
將公司目標與要求植入激勵計劃
第二步：深入挖掘核心價值、從增值中找到激勵空間
年度目標與激勵
第三步：對薪酬進行產值化與價值化的設計探索
崗位產值工資
打包產值+增值計劃
第四步：員工期望薪酬與預測薪酬比對
通過收入數據對比打動員工
三、憑更高的工作標準加薪
如果你的企業員工本來就少，沒有辦法做到PPV，是員工又不得不加薪，就要想辦法提高現在工作的工作標準，讓員工把工作做得更好，如：
原來每月15號交報表，現在每月10號上交；
原來不做預算管控，現在實行預算管控；
原來不寫工作日清，現在每天要寫工作日清；
原來不做客戶滿意度調查，現在每月做一次滿意度調查；
原來每個月沒有要求開發新客戶，現在要求每月至少增加一個新客戶；
……
類似這些你認為有價值的點，都可以作為員工加薪的方式，好過加了薪，什麼都沒有改變。
2018年改善績效提升利潤的十條出路（佔到7條以上沒）
1、全員經營。
中小企業要做到90%以上的員工都來直接參與經營，要帶來直接的經營價值。不能創造經營價值、客戶價值的崗位，要麼精減、要麼轉型、要麼調崗。
2、預算管控。
通過預算機制向外開源、向內節流。重點管控“可控變動費用”，各項費用實現雙線責任制，有使用部門、還要有歸口管控部門。建立先預算後審批再使用的費用管控機制。向一切浪費開刀，把每一份錢用到刀刃上。
3、項目合夥。
將企業的經營系統分割成相關聯的細小單元，例如超市，可以按品類、門店、區域、銷售渠道進行分割，然後讓相關的員工組成行政組織以外的經營小團隊，按增量價值進行收益再分配。
4、內部合夥。
企業要的不是員工，而是合夥人。這句話背後有兩層含義，一是不要打工者，而是需要共同經營者。二是員工都喜歡拿固定工資、要安全感，但是缺乏創造力，不太願意對結果和效果負責，合夥人就不同了，合夥人是按經營結果來分配的，因此合夥人是一群創造者和貢獻者。
5、外部整合。
企業並不是封閉的經營實體，應該與客戶、供應商、經銷商就進融合，藉助外部的力量拓展渠道的資源。從外部合夥到合股，從鬆散合作到命運共同體，整合打天下贏未來。
6、輕資產模式。
企業要抓住兩個費用率，一個是變動費用率，這個數量指標用來做考核激勵。另一個是固定費用率，這個數據反映了企業的固定成本和負擔。固定費用率越高的企業，說明企業偏重資產，投入產出比較低效，揹著重重的殼的企業存活率一定不高。所以，企業要致力於為自己減負，降低固定費用率，向中輕資產發展。
7、精兵簡政。
企業不是人越多越好，而是創造價值的人才越多越好。不能帶來高的經營價值、客戶價值的崗位必須被清理，不能創造高人效、高績效的員工應該被裁減、被調崗。另外，一切不能產出經營價值的管理行為都有可能是一種浪費，企業要簡化、弱化、清除這些管理工作。讓員工將焦點轉向經營價值和經營結果。
8、量化寬帶激勵。
績效管理由三個部分組成：1、績效考核；2、行為考核；3、能效評估。其中最有價值的就是績效考核。績效考核不是以考核為核心，而是激勵。把激勵做好了，就能驅動員工主動、積極創造。
9、目標管理。
建立“3+1”的目標管理系統。這個3指的是：企業訂立的預算目標（激勵目標）、期望目標（挑戰目標）、員工目標等三個不同導向的目標。這個1指的是平衡點（底線目標）。從企業和員工兩個角度來訂目標，構建多層次、多激勵的目標體系。
10、合股經營。
企業需要的錢不一定向銀行、融資機構借貸。其實員工是最好的融資對象。將股份分出去，把錢收進來，把心調動起來，把力量激發出來。
市場在變、時代在變，老闆的思維也要改變，管理機制和系統也必須與時俱進。企業不變革是等死，變革是找死。等死可能會死得很難看，找死也許找到出路和生機。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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