导读
作者/曾老师
导读：
今天，一好友私信给我：“老师，年底了，我的员工总在有意无意间传递明年想要加工资事情（老请假、说哪个亲戚叫他过去帮忙等等想象），让我很头疼。其实不是不想给他们加工资，是因为实在真的没有能力给他们加薪，再这样涨工资下去估计明年公司利润就都没有了……”
为何你没有能力给员工加薪？
很多企业都觉得人工成本很高了，甚至感觉高到无法承受，但我可以明确地说，中国员工的工资未来只会越来越高，在香港、澳门一个洗碗工人一个月就有10000元的收入，中国工人的收入也一定是往这个趋势涨薪的。
为何香港、澳门可以给一个洗碗工人每月支付10000元，我们先来看一张图：
香港可以给一个洗碗工人每月支付10000元，是因为香港人均GDP高达38797元，而中国却只有6629元，所以中国目前还没有能力给员工更高的薪酬，所以中国员工的收入从趋势上来说，只会越来越高。
给员工加薪，至少做到以下3条标准之一
一、凭更好的绩效结果加薪
绩效结果就是企业最终追求的结果，如果用数据来表达，就是可以是利润。
但要想有更好的利润，就得有明确的绩效管理过程，这些过程是可以用数据来表达，绩效管理到底管什么呢？我认为至少能管到以下6效：
1、人效：人创销售、产值
2、产效：项目投入产出比
3、财效：投资回报率、回款率、坏帐率
4、品效：返修、整改、重做
5、客效：客户满意度、新老客户增长率
6、坪效：每平米销售额、产值
企业加薪，可以根据这6效方向中找到核心指标，做好每一个指标都可以给员工加薪，具体操作如图：
点评：这种加薪主要是针对管理层的员工，让管理者有经营者的思维，给管理层员工一个明确的加薪方向，每一个指标都是一个加薪的渠道，企业也不怕员工加薪，因为每一个加薪点都代表企业的绩效结果在增长，最后实现加薪不增加成本。
激励性的薪酬+绩效管理的模式怎么设计？
激励性薪酬设计、KSF薪酬全绩效模式。
激励性薪酬设计的具体操作：
- 1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
- 2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
- 3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
- 4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
- 5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
- 6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售为主。
- KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配，
- 这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能是固定工资，或者是固定工资+绩效工资。
每个月收入不会有太大变动，自然他也没什么积极性做更多的事情，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
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二、凭做更多的工作加薪。
企业给员工加薪还有一种标准，就是让3个人干5个人的活，发4个人的工资。也就是员工多干活多拿钱，直接减人增效加薪。
- 很多企业说，我们是专人专岗，一个萝卜一个坑，如果你把员工当成是萝卜，那么就会把你企业“坑”了，请员工来是为了更高的工作产出的，所以员工才应该坑，企业应该让每一个坑（员工）产出更多的萝卜。
- 也就是说，员工干的活越多，产出就越多，收入也就应该越高，机制要实现多劳多得，否则员工就会想办法怠工，想法办少做些工作，最后企业就有可能死于人效低。
曾经有一个学员和我分享，创业时每年才做5000万，60多个员工，一年都赚300万，现在已经做到20个亿，养了5000个员工，一年却只能赚100多万，这就是典型人效低的结果。
那么如何实现3个人干5个人的活，发4个人的工资呢？
建议采用PPV产值量化薪酬模式，具体做法如下：
1、把5个人的工作罗列出来；
2、把所有罗列出来的工作定价；
3、把罗列的工作重新分配给3个人；
4、优化2人，留下3人加薪加活。
如果打破固定薪酬的顽疾和固有思维？
推荐二线执行层的薪酬绩效设计模式：PPV-产值量化薪酬设计
第一步：做年度规划、预算计划、收入测算
最好的职业规划就是收入计划！
更加准确地测算年度收入
将公司目标与要求植入激励计划
第二步：深入挖掘核心价值、从增值中找到激励空间
年度目标与激励
第三步：对薪酬进行产值化与价值化的设计探索
岗位产值工资
打包产值+增值计划
第四步：员工期望薪酬与预测薪酬比对
通过收入数据对比打动员工
三、凭更高的工作标准加薪
如果你的企业员工本来就少，没有办法做到PPV，是员工又不得不加薪，就要想办法提高现在工作的工作标准，让员工把工作做得更好，如：
原来每月15号交报表，现在每月10号上交；
原来不做预算管控，现在实行预算管控；
原来不写工作日清，现在每天要写工作日清；
原来不做客户满意度调查，现在每月做一次满意度调查；
原来每个月没有要求开发新客户，现在要求每月至少增加一个新客户；
……
类似这些你认为有价值的点，都可以作为员工加薪的方式，好过加了薪，什么都没有改变。
2018年改善绩效提升利润的十条出路（占到7条以上没）
1、全员经营。
中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型、要么调岗。
2、预算管控。
通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，有使用部门、还要有归口管控部门。建立先预算后审批再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀，把每一份钱用到刀刃上。
3、项目合伙。
将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，例如超市，可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。
4、内部合伙。
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义，一是不要打工者，而是需要共同经营者。二是员工都喜欢拿固定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责，合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。
5、外部整合。
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就进融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下赢未来。
6、轻资产模式。
企业要抓住两个费用率，一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励。另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着重重的壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资产发展。
7、精兵简政。
企业不是人越多越好，而是创造价值的人才越多越好。不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理，不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。另外，一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费，企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果。
8、量化宽带激励。
绩效管理由三个部分组成：1、绩效考核；2、行为考核；3、能效评估。其中最有价值的就是绩效考核。绩效考核不是以考核为核心，而是激励。把激励做好了，就能驱动员工主动、积极创造。
9、目标管理。
建立“3+1”的目标管理系统。这个3指的是：企业订立的预算目标（激励目标）、期望目标（挑战目标）、员工目标等三个不同导向的目标。这个1指的是平衡点（底线目标）。从企业和员工两个角度来订目标，构建多层次、多激励的目标体系。
10、合股经营。
企业需要的钱不一定向银行、融资机构借贷。其实员工是最好的融资对象。将股份分出去，把钱收进来，把心调动起来，把力量激发出来。
市场在变、时代在变，老板的思维也要改变，管理机制和系统也必须与时俱进。企业不变革是等死，变革是找死。等死可能会死得很难看，找死也许找到出路和生机。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：曾老师
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
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