6月29日，獵聘正式在香港聯合交易所上市，獵聘創始人兼CEO戴科彬帶領核心管理團隊赴港敲鐘。獵聘本次面向全球發行8800萬股，成為港股科技人力資源第一股。
借這個機會，獵聘創始人戴科彬和經緯中國合夥人左凌燁長談了一次。到今年，戴科彬投身創業正好是第十年，在十年這個節點以創業者的身份去回顧甘苦還是一件蠻有儀式感的事情。
戴科彬回憶了自己最艱難的時候，對他來說“2008~2010年是我很迷茫的三年，今天可以說了，以前不太好意思講。”他想幹互聯網，但沒幹成，為了活下去只好讓公司先幹“自己即使幹得好也不想幹”的事兒。
2010年，他接到了經緯的電話。那時候的經緯遠不是今天的樣子，所以戴科彬的第一反應是“經緯是誰？”戴科彬隨後見到了邵亦波、左凌燁和肖敏，這被他形容為終於有機會去做“渴望了很久的互聯網”。
這個“一心想做互聯網但沒有錢去幹，對互聯網也不瞭解”的年輕人，拿到了第一筆啟動資金。戴科彬將彼時的獵聘形容為“在那個時候，（經緯也許會覺得）這個公司大部分人都在幹獵頭，只有創始人跟CTO兩個人在幹互聯網的事不靠譜。”
他說跟經緯之間是一種無法形容的“一拍即合”，他能感受到經緯這群人很不一樣，懂行也很會站在創始人的角度想問題，願意幫助創始人去成長。無論是人才、數據管理，還是融資戰略，他都從邵亦波、左凌燁和肖敏身上獲益良多。
△從左至右分別為肖敏、邵亦波、戴科彬、左凌燁
後來的戴科彬可以說是破釜沉舟了，他砍掉了當時最賺錢的線下獵頭業務——這個業務的利潤能達到300萬/年，足夠他安逸地做一個小老闆。
事後來看，這個決定成了他高速發展的開始，那個時候的戴科彬其實並不能看到後來，但他選擇胼手砥足、一點一滴去實現自己的互聯網夢想。他一步一步證明了自己，經緯在A輪後又領投了獵聘的B輪並持續加碼，到今天經緯依然是獵聘的最大機構投資人。
這個對話，我們覺得對於大多數的創始人，應該還是蠻有共鳴的。戴科彬很實在，他談到了如何看待資本，無論是每一輪融資還是上市；也談到了如何面對“至暗時刻”與“焦慮”；還涉及了對一個人員快速增長的公司來說，當許多問題出現的時候，作為創始人如何去解決……
為了提高閱讀效率，我們在文首做了導讀，希望你們會喜歡。正如戴科彬很喜歡的一本書所言，我們之所以能夠做到這一切，是因為我們根據一系列價值觀進行了明確而慎重的決策，儘管這些選擇從來艱難和不容易。以下，Enjoy：
導讀
要堅定目標，不要反覆折騰；
不要把上市當成是最重要的人生目標；
很多公司在上市過程當中出問題就出在內部的協同和溝通上面；
（最艱難的時候）不是我最後咬了牙堅持，而是沒選擇；
是組織的成功，讓我們成功；
創業者花錢要講ROI；
一個公司就像一個組織，成長的過程當中一定會有很多問題，只有通過增長去掩蓋矛盾；
想想自己的人生除了創業，還有什麼東西是你特別喜歡的，找到它；
獵聘的未來使命：幫助職場人更成功，幫助企業更成功。
經緯左凌燁：敲鐘是什麼樣的感覺？
獵聘戴科彬：比較複雜，我好像沒那麼興奮。挺平常心的，也談不上一點感覺都沒有，我覺得要做的事情還有很多，我想趕緊把這個事情弄完了，去做更多的事情。
經緯左凌燁：獵聘為什麼會選擇在港股上市，是怎麼判斷和選擇的？
獵聘戴科彬：我們這門生意裡，品牌信任背書很重要。無論對於我們To B的企業用戶還是To C的個人用戶，這都很重要。
從與B端企業之間的合作來看，他們希望和有著比較好的品牌效應及規範管理的公司合作。如果是跟上市公司（獵聘）合作的話，這能打消很多顧慮。所以，這能夠幫助我們快速地在中國獲取更多的企業客戶。
我們希望快速地提高在中國整個企業市場的滲透率。我們在個人用戶部分數量是4000萬+。到2017年年底，我們的企業合作客戶數是50萬+，刨掉那些沒有規模的、不需要我們幫忙招募人才的中小企業，市場還有一百萬家企業有招募優質人才的需求。我們為他們提供個性化的獵頭式招聘服務，進行精準高效的人崗匹配。所以我們希望通過品牌的效應告訴市場，我們是一家正規的、在中國大陸合規運營的一家公司，也是得到公眾認可的一家公司。
第二，因為我們做的是一個平臺生意，有很多人把自己的職業興趣放到獵聘上。隨著大家現在對個人的隱私信息和個人背景信息保護的重視，這個公司的平臺越是被公眾和相關部門所認可，它的安全係數就會更高。因此我們其實也想去建立這麼一個信任背書的品牌，幫助更多個人使用獵聘，打消顧慮。
基於這兩點，我們如何選擇就很清晰。
我們目前的用戶和客戶大部分都是在中國，所以我們會選擇一個能產生比較好的品牌影響效應的市場。（投黑馬 Tou.vc專注於文創領域的眾籌平臺）我覺得港股目前吸引的注意力，改革的程度以及在中國科技圈裡的影響力逐漸在放大。它的覆蓋面無論是科技領域、傳統領域、地產、金融，都有比較大的關注度，對中國企業的影響力相對美股更加直接。
第三，我們還是想把獵聘做成一個全球化的人才服務平臺，我們希望選擇一個具備全球國際視野的地方。香港有一個特別大的好處——它緊鄰內地，同時又是中國面向國際的一個窗口。世界各地的資本都可以通過香港這個渠道來投資中國公司。
經緯左凌燁：整個上市之路走到現在，對還在考慮上市地選擇的創業者，你有什麼建議和經驗教訓給到他們？
獵聘戴科彬：今天再反過來看這個事情，我覺得蠻有意思的。如果再走一遍，創業者應該怎麼來做這個事情更好？
第一還是要堅定目標，不要反覆折騰。我們曾經走過一些彎路，2015年拆VIE然後又搭VIE。現在想起來，這個經驗給我積累了寶貴的人生財富。
其實相信獵聘無論走哪一條路，哪一個市場，（對獵聘來說）只要堅定選擇都對。對於創業者來說，肯定要先選擇好一個市場，選擇好一個方向，然後堅定地走下去，這樣組織內部的管理也會比較清晰。
第二，不要把上市當成是最重要的人生目標。對很多創業者來說，上市肯定是一個很重要的里程碑，但別把上市當成是創業最重要的事情去做。
我從來沒有在我們公司內部公開講過上市的事兒，我也不想講，為什麼？因為上市是必要的里程碑，但不是終點，更不應該老掛在創始人的嘴邊去說。這樣的話會引導團隊和自己的思路往這個方向去走。
創業者要關注的是自己的業務本身，用戶本身和你的戰略、使命、價值觀、宗旨，不要只關注上市。上市是在資本層面對公司下一階段的幫助，它是幫助去實現你的使命、願景和戰略目標，而不是讓大家覺得上市是“我們公司幹那麼久就看這把”的這種感覺。
第三，如果從上市節點倒推的話，我覺得創業者一定要很謹慎地選擇股東和投資者。獵聘是比較幸運的，我們在同一個市場上看到了很多跟我們階段類似的創業公司，他們的股東和董事會就沒有我們這麼簡單和相互支持。我們無論是從董事會達成一致的速度，還是說從各位董事去配合我們在整個資本層面運作的速度來看，在整個業界都堪稱一流。
我們從一月中開始準備，到六月底掛牌，而且中間還有一個春節。如果我沒有記錯，這個速度絕對是開創了科技公司在香港掛牌的歷史。
這個原因是什麼？我們當時選擇投資人的時候，就覺得經緯是非常給力的一家投資公司，整個董事會達成一致，推進各種事情，簽名、資金等等，是非常棒的一個團隊，這點我還是非常地感激。
創業者未來走向上市，這條路這三者缺一不可。
△2014年10月，獵聘團建合影
經緯左凌燁：有沒有共性的經驗可以分享給後面可能會上市的創業者？無論是上市路線規劃、還是公司內部的溝通、人員的配置等等都可以。
獵聘戴科彬：我覺得我們這次是個很大的learning。我們有一個好的CFO，我跟CFO配合非常完美，這讓我覺得特別好。
這個事情CFO比我懂得多，我就不瞎摻和。很多創始人可能把上市看得比命還重，他其實摻和了很多東西，導致CFO不知道怎麼去運作和lead這個項目。
針對上市，我們設立了一個項目組，CFO是這個項目組核心的領導，其他人都是給意見、做支持的，因此我們達成一致認知和所有的決策都非常快。
如果想上市，在公司裡面沒有一個好的CFO，沒有一個好的組織，這事兒就很難弄。CEO的心態要擺正，這裡面涉及到很多規則、規範、財務的東西，CEO有時候會產生恐懼感——因為你對未知（是恐懼的），這個東西對我有什麼影響，對公司有什麼影響，CEO肯定會更擔心這個公司，未來公司是否長治久安……這時候，創始人需要做的事情就是抑制自己的恐懼感，冷靜去看去聽，這個項目的成員是怎麼看待這個事情。把各種意見綜合做快速決策，讓CFO去lead這個事情。
上市裡面有投行、律師還有會計師、分析師，包括股東，股東層還有內部團隊，內部的財務審計等等，這裡面的複雜程度非常高，一個人要應對很多新成立的團隊。這時候如果CEO不去支持CFO，就會給團隊造成非常複雜的管理局面。
第二點，上市之後，你想怎麼做要有一個明確的認知。在選擇投資人的時候CEO肯定會見很多人，有的投資人問的問題是更關注公司的長遠利益和長遠價值；也有很多投資人很關注競爭、盈利和成本水平。
不是說那些價值投資者或者主要關注利益的投資者就不好，大家投資都講利益，只是你更願意選擇誰作為你的股東，你願意選擇誰作為你公司上市之後持續溝通的對象，這是我想給創業者的一個思考。
創始人一定要回歸到自己的初心，公司在上市這個節點上，你究竟是想賣一個好價錢，還是說你選擇對的投資人跟你持續地跑下去。我在公開報道當中沒有看到那麼多創始人在談這個事情，後來我也私下問了一些上市公司的創業者，可能我最感觸的就是在那個環境下，很多創始人會被定價、估值、稀釋股份等等所困擾了，要擺平各方利益等等，我覺得這個事情會對他們造成困擾。
經緯左凌燁：接下來想聊聊你的創業之路。2008年，你來到北京創業；2018年，獵聘上市——正好是十年。回溯創業之路，可否總結一下獵聘至今的關鍵選擇？
獵聘戴科彬：2008年來北京，到今年剛好十年，我回首看這十年，感觸還是挺深的。2008~2010年是我很迷茫的三年，今天可以說了，以前不太好意思講。
（我作為）職業經理人離開一家外企，還不是說去中國的私營企業，你是離開去創業，還是去沒有做過的行業。
所以我跨界的跨度特別大，也跨得我特別痛苦。我相信可能不是那麼多人連續經歷這三種身份的轉變：從職業經理人到創業者，從消費品到互聯網，從市場營銷品牌產品到HR，再加上從廣州到北京這個地點的轉變。我們從人力資源組織行為學的角度討論一個人換工作，關注四大因素：行業、職能、老闆，還有地理位置。換工作的時候，一般來說四個因素裡不能全換的。四個因素裡有兩個變化，對個體來說就會極其痛苦。
但是2008年辭職創業的時候，我是四個因素全換了。我都覺得人生有點絕望了，首先來北京人文環境氣候都不熟悉，吃得也不好，反正覺得2008年簡直是一場噩夢。然後辭職沒多久就是金融危機，沒有人給錢，自己的公司活得也很痛苦，公司內部也產生了很多問題。一說起那一年，就像一本書一樣。
所以這三年是一個痛苦的過程，今天回過頭來說，是不是我們很堅持，然後教科書一樣說了一套（大道理）？其實不是。很坦白地說，2008年的時候我幾次想過不幹這個事了，幹不下去了，特別痛苦。
（那時候）其實不是我最後咬了牙堅持，我覺得那一年是沒選擇。因為那一年金融危機之後，所有公司都不招人了，所有我想去的公司都沒有機會。只能自己硬著頭皮接著幹唄，然後那一年砸鍋賣鐵地幹下來了。那一年如果不熬下來的話，不會有今天的獵聘，所以那一年是最痛苦的。
到了2009年，這個時候我們選擇了先活下來，做獵頭線下業務。然後2010年遇到了經緯，我覺得這是人生的第一個轉折點。這個轉折點，我覺得蠻有意思。因為在2008年~2010年這三年，我們基本上把能砍的成本全砍了，只剩下一臺服務器。即使如此，我和我的聯合創始人還是想試一下互聯網究竟該怎麼搞。
我們當時還請了一個美工，這個美工是唯一的互聯網工作人員；然後我做產品經理；我們的技術合夥人也是現在的CTO興茂負責做coding。到了2010年，我們上線產品的時候，經緯發現了我們這款產品來談投資。
我當時特別高興，確實是情投意合，一拍即合。為什麼呢？我渴望了很久幹互聯網，當時就是因為沒資金也沒人投資（就沒幹）。經緯覺得這個事情挺好，雖然也有一些不確定性。在那個時候，（經緯也許會覺得）這個公司大部分人都在幹獵頭，只有創始人跟CTO兩個人在幹互聯網的事，有點不靠譜。
所以經緯先給了第一筆錢，讓我們幹。當時我跟團隊說：“就這麼點錢，哥們，咱們得好好幹，幹成了就成了，幹不成就沒了。”所以我們沒日沒夜地幹，也是在那個時候我們做了一個重大的選擇，砍掉線下的獵頭業務。這個決定特別難，因為當時我們一年的利潤大概是300萬左右。在北京城，那時候一年利潤300萬，我能做一個日子過得很好的小老闆，但是那不是我（想要）的人生。
然後我就堅定地說要幹，當時我還跟我的合夥人產生了很大的矛盾。我說我不想幹（線下獵頭）這個事，我就是想幹互聯網，想做一個職業平臺，做一個科技平臺。做獵頭這件事情，我能幹得好，但我不想幹這個事情，所以我們就毅然縮減了線下業務。
當時，80%的員工都走了，非常慘淡。但是特別好的一點是什麼呢？上天會對你的堅持給出一些回報。我們賣出去第一張在線的合同有3000塊錢，知道是誰賣的嗎？是我的出納賣的。當時為了做成這個事情全民皆兵，前臺都在賣（產品）。只要能打電話來，只要有客戶聯繫我們就賣。
出納小潘有天晚上偷偷跑過來跟我說，我們是不是有一個叫獵聘通的產品，這個產品我能賣嗎？我說可以賣，你賣啊。他說我能給客戶打個折嗎？我問他打多少折，他說這個客戶有點狠，要8折。我說大概多少錢？他說大概2800塊錢左右吧。我一想，挺好的，給團隊一點信心。我說你跟客戶簽了吧，結果他就賣出去我們第一張單。這一張單當時對我最大的鼓舞是：在線還是能幹的。然後，這個事情很快就跑起來了。
那個時候，我覺得經緯特別給力，我沒有經歷過融資，也不知道是怎麼回事。然後經緯說，你這個事前景不錯，這麼快能見到收入，你趕緊做，我們再給你點錢，第二筆投資款很快就給了。我當時很高興，就覺得原來幹得好就有錢。所以我們這些年，團隊不停地幹好，不停地收到錢。到了2013年，我們發現這個事情幹得還挺有規模的，於是就有了C輪融資。
2013年前面有兩個階段，第一階段是我個性的轉型；第二階段是經緯的融資，從獵頭轉向互聯網；第三階段是2013年，2013年對於公司來說是很重要的一年，為什麼呢？因為對於互聯網科技創業的公司來說，創始人的最大難點在於組織管理。我原來花了很多時間在研究互聯網產品，做營銷我也承認自己這一塊很不錯。
但是在組織管理上來說，我覺得（自己）有點弱。以前在寶潔頂多管十個人，2013年的時候突然要管1000多人就暈了。公司內部問題一大堆，（當時感覺）這個事情沒法玩了。這個過程讓我極其鬱悶，這是我在創業當中第三次重要的坎。2013年如果沒邁不過去，獵聘今天也做不起來。
當時是怎麼回事呢？團隊急速膨脹，內部混亂，很難管理，創始人團隊也缺乏管理大團隊的經驗，儘管我們都有比較好的職業經歷。
後來是一本書挽救了我，前eBay CEO梅格·惠特曼寫的《價值觀的力量》。我當時也不知道在哪裡看到這本書，就隨手翻了一下。一翻，我就停不下來。我好奇eBay當時這麼牛的一家電子商務公司，怎麼談起價值觀這個事情。價值觀這個東西在寶潔是經常被談及的，PVP即Purpose、Value、Principle，也就是使命、價值觀和原則。在寶潔工作過的人對PVP熟悉得一塌糊塗，我覺得那是喚醒（自己）的一件事情。
但是我沒有想到，在互聯網公司也有人在談價值觀。我才驚訝地發現，原來惠德曼以前也是寶潔的，她在書裡面談了很多，如何通過價值觀通過使命去管理一個組織；如何通過價值觀去做一些很艱難的產品Feature上的設計和決策。
我看完以後覺得特別有啟發，於是我開始去找哪一家中國民營公司，在幹這個類似的事情。後來我發現，阿里巴巴在這方面挺有想法的。後來我覺得是因為阿里巴巴是因為以前GE的HR關明生。GE跟寶潔整個體系是類似的，美國互聯網公司（管理）有很多是寶潔、GE那套體系的延伸。所以我這個時候恍然大悟，我悟了什麼東西呢？就是組織的本質是一致的，人性的本質是一致的。無論你是互聯網公司，科技公司還是傳統的消費品，還是電力公司，能源公司……
你擁有了這種力量之後，就知道怎麼去運作這個公司了。在2013年之後，我們做了很多這方面的學習，請阿里高管過來講課，到各個公司去學習，看組織、看價值觀、（投黑馬 Tou.vc專注於文創領域的眾籌平臺）看使命。核心高管那時候相當於按了個“暫停鍵”去討論我們的使命、初心、價值觀是什麼，組織該怎麼建。討論完之後，我們還帶著核心高管團隊，去西湖進行了三天兩夜的價值觀之旅。這三天兩夜啥都沒看，也沒談業務，就談組織價值觀。
所以這個是我們創業上面第三大坎，那道坎過去之後，整個組織豁然開朗。包括後來在2014年之後，我們遇到很多競爭，遇到了很多組織上的再擴大，也遇到了很多業務上的轉型，都挺過來了。其實歸根結底，我認為是組織的成功，讓我們成功。而不是說我們技術有多牛逼，我們融了多少錢。
△2016年，戴科彬在火人節
經緯左凌燁：以前張穎說過，你最大的問題是不怎麼花錢。現在上市了，你準備花的最大的一筆消費會是什麼呢？我們還挺好奇的。
獵聘戴科彬：其實找個機會，我要跟張穎聊一下，什麼叫花錢花得不夠猛。他那次一說，我都懵了一下。其實我們花了挺多錢，創業最爽的時候是在B、C輪的時候，特別爽。因為在A輪的時候，你還是有點擔心活不下去，然後B、C輪的時候，我找到了商業模式，有錢了也能花錢了，那個感覺特別好。但再到後面挺痛苦的，就是你花錢的時候要注意效率這麼一大堆東西。
未來，我覺得第一位要投入的是技術和產品研發。今天對我們來說，盈利模式商業模式已經很清晰了，我們需要做的事情是不斷突破。從業務體系上的突破，這是相對比較難的，To B的生意必須遵循一定的規律。但是在技術領域在用戶體系上面，我覺得這個突破可能是指數級的。做這一塊需要很多優秀技術人才加入，所以這一塊會成為No.1會花錢去做的事情。
第二，從產品的戰略延伸來說，獵聘今天是做中高端人才職業發展平臺，未來從產品戰略上會延伸到其他幾個相關領域，尤其是在人才培養方面，這也非常符合我們希望能夠去幫助更多職場人成功的使命。
我們也會去擴展更多的客戶更多的用戶、全球化的佈局是毫無疑問的一件事情。所以排個序：第一產品技術投入，第二市場擴張，第三新業務擴張。
經緯左凌燁：很多創業者在完成融資以後，手會比較松，花錢沒有效率，有沒有一些經驗可以分享？
獵聘戴科彬：花錢克不剋制，最關鍵是看你有沒有控制。你是不是在一個明確的目標導向下去花錢，這個很重要。第一個你要搞清楚戰略是什麼，就是你的錢花在哪裡，創業者一定要很清楚，下一個階段的目標是什麼。比如下一個階段的目標就是圈用戶，這沒問題——那麼就把錢花在圈用戶上。
最怕的是什麼呢？就是很多創業者拿錢之後，他不知道自己下一階段核心目標是什麼，然後哪都需要錢，這裡放一點那裡放一點，最後就暈掉了，他的錢是沒有任何ROI（投資回報率）的，所以這一點我覺得是最重要的。
經緯左凌燁：我們再聊一聊融資，獵聘到現在其實也融了挺多輪的。剛才你也說了董事會構成非常好。你是怎麼樣選擇投資人和投資機構的？
獵聘戴科彬：跟經緯真的是有緣分，我為什麼當時拿經緯的錢，有幾個原因。第一個原因是，我在做獵聘的時候不停地研究安居客，The Ladders以及LinkedIn這三個公司；（招聘）這個行業裡面科銳也是經緯投的。我研究的這些公司除了LinkedIn之外經緯幾乎都投了，我覺得挺有意思的。
第一次見面是跟你還有肖敏，聊完之後我覺得你對這個領域還挺懂的；然後跟肖敏感覺也很好。十年前的經緯沒有今天這麼出名，剛開始聽到經緯的名字，說實話我還不知道是哪一家。後來我回想起來：第一，我研究的對象和領域經緯投過，有經驗。第二，跟你、肖敏、邵亦波聊下來感覺都挺好的。
其實我也沒有想到（拿到融資）之後會發生什麼事情。但是後來投完，包括跟張穎的交流，我就覺得經緯這群人很不一樣，很會站在我的角度想問題，也很願意幫助我成長。那時候肖敏幫我介紹了很多人，幫助我更快地去了解互聯網是怎麼運行的；邵亦波給了我很多啟發，從數據角度怎麼去看待公司；你也幫了我很多東西，從公司的戰略運營和資金使用，每一輪融資都是你在幫我。
所以我總結起來，我覺得跟經緯是美好的緣分吧。這些年過來，我覺得還是挺好的，我也想不到更好的詞描繪經緯了。
△2018年5月19日上午11點，戴科彬參加了經緯十週年大會的對話。不為人知的是，18日多架外地回京航班取消，戴科彬為了趕上活動，直到19日的凌晨兩點還在研究如何返京
經緯左凌燁：你一路過來也跟非常多的投資人打過交道。作為一個創始人，這中間可能是既有攻又有守，你的反思和總結是什麼？
獵聘戴科彬：我覺得我回想起來有一點很重要，就是融了錢，不要亂說。你在很小的時候，你就不要說你自己多牛逼，你說了也沒人信，你只會讓對手更加關注你。然後他看到你的優點，馬上去抄去夾擊，你就很痛苦。我是比較低調、比較保守的廣東人，先把事情幹起來再說。你牛逼自然會有人知道，不需要你去吹，你吹了也不牛逼，只吹牛逼也沒啥用。
第二，對於創始人，融資其實是不得不去做的事情，很花時間和精力。但是我認為，這個過程當中時間和精力要分配得當，對有些人來說FA還是有作用的。更多精力重點要放在公司、戰略、組織和產品上，而不是說把時間花在低效率地去到處問人上面：你認不認識哪一個投資人，介紹一下，我來聊聊。我覺得這樣的話，會本末倒置。
你在自己內部的事情，對產品，對用戶不瞭解的情況之下，到處去找投資人去聊，有時候會被帶偏。投資人是發散性思維的，他看到的東西很多所以他告訴你的、問你的也很多，他還會傳遞自己的觀點。如果你自己沒想清楚，思維就會被帶偏，因為你需要他的錢，這會導致你沒有獨立思考和思辨的能力。這個時候，往往是創業者最困難的時候。
經緯左凌燁：在經緯十週年大會上，你說經緯投資獵聘七年來，你最主要的感受是，公司最重要的是增長。當時沒有展開，現在展開講講吧。
獵聘戴科彬：一個公司就像一個組織，成長的過程當中一定會有很多問題。因此你只有通過增長，去掩蓋這個矛盾。注意，我用的是掩蓋，而不是解決這個矛盾。用增長去掩蓋這個矛盾，這看上去是挺投機的一件事情，但是這是組織發展的必然。在整個公司創立的過程中，有很多東西不完善，你特定階段也沒辦法完善。你只能一邊跑，一邊打。我們經常說，一邊開飛機一邊修飛機，然後我們還蒙著眼睛開飛機。沒辦法，你只能這麼幹。
這個時代需要的就是去成就一個組織。你要真能幹成，唯一的方法就是不停增長，只有通過增長讓團隊感覺到我們在進步，讓團隊感覺到我們做的事情是對的，讓團隊感覺到這個組織是有希望的，才能掩蓋很多問題。
但是同時創始人腦子要很清楚，你知道這些問題只是暫時被掩蓋，你需要在這個過程當中，不停去修復。做修復組織工作的，一定是創始人本身。你要找到人才，找到好的HR，找到對的leader，把這個事情留存化、規範化、逐步信息化，慢慢做起來。
我們在公司的成長過程當中發現，但凡公司出現很大困難的時候，都是因為增長出現了迷惑或者達不到預期，這時候內部產生了很多矛盾。而這個矛盾說實話，並不是說那個時候才有，平時就存在。只不過增長快速掩蓋了這個矛盾；當增長沒達到預期的時候，內部矛盾就會爆發。
經緯左凌燁：在招聘這個大領域裡面獵聘是佼佼者，現在也上市了。未來可能會有更多的競爭對手進入到這個跑道，那麼獵聘的護城河是什麼呢？
獵聘戴科彬： 我們上市完成後，很多人都會關注這個行業，這個行業還有很多重要領域未被充分挖掘。我們現在是不擔心的，因為獵聘有很深的護城河。
傳統的招聘網站是一個雙邊交易市場，我們是三邊甚至多邊市場：有企業、獵頭，還有個人，個人之間又會形成網狀關係；還有其他的合作伙伴，生態夥伴在裡面，形成一個生態平臺而不是一個簡單的雙邊市場。現在市面上大部分的招聘公司，都是一個雙邊市場，所以我們護城河確實蠻深的。
在這種生態中，我們有自己的一套運營模式，別人想進來是沒那麼容易。獵聘從C輪融資到現在也4年過去了，這當中很多老玩家相繼推出了中高端平臺，沒做成功，也沒有辦法在這個領域跟我們競爭。我們要持續做的事情，是繼續打造領先優勢。
剛才我們談到，我們在組織上面有一定優勢的。組織文化建設這上獵聘是有自己DNA的，因為這是一家創始人還在的公司。你看我們行業裡面，一些創始人已經退出，或者把公司賣掉了或者外資控股了。對中國科技公司而言，創始人的基因在這個公司裡面還是很重要的。
今天有那麼多玩家進入的情況下，我們還能保持高增速和這樣一個發展規模。這足以證明，我們當時做的戰略的選擇是對的，壁壘是足夠深的。
△2018年，戴科彬在獵聘年會上表演吉他彈唱《光輝歲月》
經緯左凌燁：今天很多創業者都有很多焦慮和壓力，你的創業經歷是非常坎坷的，你是怎麼面對焦慮的？
獵聘戴科彬：這是都有的東西，就好像感冒一樣，每個人都會生病，有了就治唄。焦慮的時候，我也會跟團隊發脾氣，但是我脾氣已經算是比較好的了。焦慮的時候，我會選擇獨處。特別焦慮的時候，我喜歡找一個開闊地方獨處一下。我喜歡看書。然後從書中尋找一些人生的奧秘。沒事彈彈琴，唱唱歌，自己舒緩一下。再不行，就陪著孩子們遊游泳。
焦慮的時候，最好的方式是離開讓你焦慮的環境。人生嘛滄海一粟，你老往死裡鑽，你肯定越來越焦慮。試試看，原來人生還有另外一面，找一個你喜歡的興趣。你想想自己的人生除了創業，還有什麼東西是你特別喜歡的，找到它。
我喜歡彈琴，就找一個老師，再焦慮也得找找老師聊聊天，彈琴合奏。這感覺挺好的。發現人生還有這麼愉快的一面，你可能就不那麼焦慮了。再一想，你焦慮有什麼用？焦慮也不能改變什麼。
經緯左凌燁：之後怎麼規劃獵聘的未來？比如說三到五年之後的戰略目標是什麼樣的？以及想把獵聘做成一傢什麼樣的公司？
獵聘戴科彬：我們使命定得很大。這個使命是在2010年5月1日，核心合夥人在建外SOHOB座1001的會議室裡面談出來的。可惜當時沒有拍照，我們談了一整晚“這幫人為什麼聚在一起”。當時我們是想要讓更多的職業人、身邊的人都能夠成功，因為我覺得當時我們挺失敗的。
所以獵聘在未來也一定會堅持這個使命：幫助職場人更成功，幫助企業更成功。過去七年，我們一直堅持這個事情，這種堅持成了我們公司每一個人的信仰。在未來，獵聘會是一個人才服務平臺，幫助大家在這個時代做企業升級、人才升級、組織升級。我們會讓更多中國職業人士乃至世界職業人士，能夠有一個更好的職業成長過程和路徑。
未來大家會看到，世界上牛逼的公司很多都是中國企業。所以我們說獵聘要做成什麼樣的公司呢？獵聘要做成一家對中國乃至世界企業界有貢獻的公司，我們希望對中國社會起非常大的推動作用，對人類科技、人類社會的變革有推動作用。
2015年2016年，獵聘在推動整個互聯網和產業的融合，把傳統產業的人才引入到科技公司，幫助他們完成互聯網和產業的結合。我們也幫助很多職場人瞭解互聯網、（投黑馬 Tou.vc專注於文創領域的眾籌平臺）傳統產業及其從業者。為此我們搭了一個平臺，專門做這個事情。未來我們要去滲透到服務當中、去交易、去幫助他們真正做成一個非常好的服務閉環。
五到十年之後，獵聘會成為中國人才供應鏈一個重要的服務平臺，成為中國職場人最重要的服務提供商。職場人會把自己的職業和成長交給獵聘。獵聘會成為中國企業升級換代最好的合作伙伴，這就是獵聘的一個願景。
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