從退市邊緣，到信心迴歸，水井坊表現出濃厚的“範氏烙印”。
文｜雲酒團隊
6月2日，水井坊與邛崍市政府簽訂了進一步擴大水井坊邛崍全產業鏈基地項目的投資協議書，總投資擬增至30億元，預計佔地面積約1000畝。
巧合的是幾乎就在3年前的2015年6月10日，在前任總經理大米的支持下，水井坊基於行業狀況“暫緩”近23億元興建的邛崍項目。3年過去之後，項目投資不僅再次啟動，而且規模進一步增加，甚至高過了全年銷售額，意味著水井坊新的發展佈局和謀劃正在展開。
簽下30億投資協議，距水井坊總經理範祥福履新即將年滿1000天。從當初的“不盈利就要退市”到連續15個月高增長，從排名墊底到躋身中游，從“一定要賺錢”到“最可信賴成長最快”，在範祥福的帶領下，水井坊正發生新的變化。
從“不盈利就要退市”到“抱有較高的信心”
對於重啟、加碼邛崍全產業鏈基地項目建設的理由，範祥福表示，深耕中高端板塊的水井坊對市場前景以及成都白酒產業發展抱有較高的信心，項目的簽訂將有利於擴大公司產能，增強公司研發和創新能力，提升公司品牌形象，讓水井坊成為可持續健康發展平臺。
相比此時的信心勃勃，誰還能想起3年前“不盈利就要退市”的尷尬：水井坊在2013年、2014年連續兩年淨利潤均為負值，2015年5月被實施退市風險警示，由“水井坊”變成了“*ST水井”。
在這一背景下，“保殼”成為水井坊當時最重要的工作，邛崍項目的“暫緩”正是有這一層考量，先解決生存問題，再解決發展問題，要對水井坊鬆綁。2015年10月，有啤酒行業26年工作經驗、曾供職多家世界啤酒企業、“國籍是中國”的範祥福履新。上任之後，範祥福抓住了行業回暖之下的中高端白酒開始復甦的機遇，在渠道模式、渠道商和消費者關係、品牌和產品競爭力等多個維度對水井坊進行提升。
最終，用範祥福自己的話說：“省吃儉用”一年，終於實現了“一定要賺錢”的目標。水井坊在2015年實現淨利潤8797萬元，同比扭虧為盈，把“*ST水井”變更為“水井坊”。“摘帽”之後的水井坊“一身輕鬆”，按照範祥福開始重新矚目“發展問題”，在渠道、市場、層面動作頻頻，甚至推出了水井坊典藏大師版及水井坊菁翠“對標茅臺”。
“當前水井坊的戰略目標是往高端化發展，這也意味著300元以下的白酒產品在水井坊產品中的佔比會越來越小。”範祥福在在2017年年報以及2018年一季報媒體溝通會上表示，總體而言，迴歸高端是水井坊的長期戰略。
水井坊發力中高端的決心之大十分罕見，甚至拒絕生產低端產品，低檔基酒都予以銷售。僅2017年就賣出了5077.13千升低檔基酒，帶來了5237.44萬元收入。基於迴歸高端戰略，水井坊開始審視產能問題。
其實，很多人並不知道，水井坊2017年產量只有0.64萬千升，銷量卻到了1.06萬千升，無論是產銷的“剪刀差”還是與一線白酒企業動輒數萬噸的產能“相形見絀”，水井坊“擴大產能”勢在必行，也從一定程度上反映了對未來的積極預期。
水井坊的“範氏烙印”
從退市邊緣，到信心迴歸，水井坊表現出濃厚的“範氏烙印”。
當前，一線白酒企業紛紛加大了渠道扁平化建設，水井坊卻“反傳統”的推行省代模式。其實，啤酒行業深度分銷遠遠領先於白酒，按理說有啤酒行業工作經驗的範祥福更應該支持深度分銷，但在他看來，白酒與啤酒不同，重要的是瞭解消費者，只有打動消費者的產品才是成功的產品。
在渠道模式方面，範祥福對原有省代模式進行優化，推行了新省代模式，加強了公司對銷售點的掌控和開拓，由公司負責銷售前端管理，實現了更好的市場融合。在市場層面，水井坊則與白酒企業追求全國化不同，而是借鑑了“啤酒經驗”推行“蘑菇戰略”，即在投入中發現某個區域市場情況表現較好，就在其周邊進行佈局，以此增加二、三線城市的鋪市。
在範祥福的主導下，水井坊“反傳統”並不止這一面。例如，在不少企業力推的“低度化”方面，水井坊就鮮有嘗試。在範祥福看來，白酒降度以適應年輕消費者並不是問題的核心。
範祥福在香港做健力士時，由於7度的酒精度很高，他曾考慮開發低度產品，但是調研結果表明消費者之所以西喜歡就是因為“喝這個很男人”。基於這段經歷，範祥福強調，“白酒是男人酒精類飲料，在社交場合不排除斗酒，喝不像白酒的產品大家怎麼說你?”以此表達水井坊的決心。
在經營管理層面，相比傳統白酒營銷多依靠經驗、預測或者調研，而範祥福尋求的是“用數據說話”的決策機制。例如，範祥福要求每個月舉行一級經銷商的溝通會議，並收集數據供高層決策。據瞭解，水井坊朋友消費、商務、婚宴三大場景定位即來自大數據和經銷商溝通過的結果。
此外，水井坊各項費用的規劃和投放都開始與業績掛鉤。例如，在諸多一線企業力推國際化的同時，水井坊卻在免稅店、機場、輪船等地方通過帝亞吉歐的網絡繼續擴大售點的同時，市場費用仍重點投入國內市場。用範祥福的話說，“這個會為水井坊帶來更大的收益機會”。
範祥福為水井坊打下的“烙印”很多，從產品、定位、品牌、渠道等不一而足，甚至很多看起來很多“反傳統”，但核心卻驚人一致“思考的是在哪個時期採用哪種方式對水井坊更為有利”。水井坊的“範氏烙印”，其實就是範祥福為之尋找的最合適的發展道路。
過去的近1000天，範祥福其實只做了一件事
回顧範祥福執掌水井坊近1000天，對於水井坊來講，範祥福的最大成就是再造了水井坊這一品牌。眾所周知，水井坊的前身是老名酒全興酒業，在被帝亞吉歐控股之後，全興酒業不得不剝離出去交給中方。在將名酒身份視為“命根子”的白酒行業，由此即產生了一個問題，水井坊要如何把水井坊重新定位，並且將這一定位打造出來？
範祥福選擇的道路是“深耕中高端”，立足“雙遺產”文化從歷史觀等多個維度打造水井坊品牌，以令人“眼花繚亂”的品牌舉措，代表品牌文化的符號注入消費者心智，讓消費者認知水井坊是擁有長久歷史傳承的白酒品牌。
在品牌歷史觀形成之後，範祥福又開始注入水井坊是什麼形象的產品這一核心理念。按照範祥福2017年對水井坊的企業定位“重回高端之列”，水井坊的品牌定位確定為“600年的傳承：一坊一藝一心”。從“匠藝匠心”到“600年的傳承：一坊一藝一心”，更加凸顯稀缺性，離開“全興”的水井坊反而更加強勢，甚至沒有受到“落魄”的全興酒業的影響。
從近年的發展步驟來看，水井坊在中高端這條路上走得得心應手，範祥福卻依然小心翼翼的進行佈局。看到了茅臺、五糧液、國窖1573、夢之藍等競品“團戰”的殘酷之後，他愈發強調，“高端化最重要的是品牌內涵，水井坊迴歸到高端品牌是長期作戰的，需要我們長期投入和長期建立品牌。”
現如今，找到了“道路”的水井坊正在謀求紮好馬步，除了在產品層面繼續鞏固水井坊形象之外，也在通過高端品鑑會和水井坊會員體系，提升消費者品牌體驗，塑造、深化品牌形象及傳播，擴大水井坊品牌在高端白酒圈層中的影響力。與此同時，發力名菸酒店、KA和電商三個渠道主線，提升核心產品銷量，實現水井坊品牌與銷量的齊升。
對於現年61歲的範祥福來講，水井坊極有可能成為他在白酒行業的“最後一站”。過去26年在啤酒行業的成績讓他在快消行業聲名鵲起。在他帶領下的水井坊，正在走一條中高端品牌差異化崛起之路，究竟能修煉到何種層級？值得期待！
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