達利在2018年春節前市值過千億，而新品又大賣10億，可是現實情況又是怎麼樣的呢？過期庫存無人理，職業經理人離職。
■作者丨 趙波、袁來
來源丨新經銷
說起2017年最受行業關注的重量級新品，達利豆本豆一定算得上一個。從16年底有消息曝出達利將推出豆奶新品，到達利在其16年報中正式披露，再到4月份新品上市，達利豆奶新品的一舉一動都備受矚目，由此也在行業裡颳起一股豆奶旋風。
豆奶作為優質植物營養飲料，其營養價值逐漸被消費者認可，達利看準了豆奶這個品類除了維維，維他奶，維怡等區域品牌外，尚沒有全國性第一品牌出現的機會，在2017年重金投入，在2017年4月推出了豆本豆這款戰略級的產品，並寄希望在豆奶這個品類實現第一品牌的市場卡位。
在渠道層面，達利要求經銷商全部專款，專人專車專門推廣豆本豆這款產品。經過一年的市場培育，果然不負眾望，中金公司近期發佈的證券研究報告顯示，截止2017年年底，達利旗下豆本豆產品貢獻銷售額約10億人民幣。
（誰能從圖上的話語告訴我，這個豆本豆賣的是什麼？）
暫且不論這10億銷售額是在渠道手中還是被消費者喝掉，但有一點可以明確：重金的市場投入，豆本豆的確賺足了消費者的眼球。
2017年年底，有經銷商向新經銷反饋：達利園豆本豆目前在渠道滯銷嚴重，在經銷商倉庫產生大量的積壓，而廠家卻對臨期品不管不問。筆者最初以為是個別經銷商市場操作不當造成的結果，並沒有太多關注。
2018年1月22日，又有網友在網上發聲：達利集團豆本豆經銷商一千多件臨期滯銷，廠家無人問津。
這前後兩件事引起了新經銷的注意，豆本豆4月上市，9個月的保質期，截止目前，正好是第一批剛上市的貨近鄰保質期的階段，這款產品在市場到底賣的怎麼樣，新經銷通過電話採訪了多位代理達利園豆本豆的經銷商，得到了一個比較普遍的反饋：豆本豆廠家壓貨嚴重，終端動銷緩慢，庫存大量積壓臨期，廠家卻不提供任何解決辦法和解決措施。
筆者算了一筆賬：2016年財報顯示達利經銷商數量為4225個，按照豆本豆經銷商開戶首批打款金額不低於30-50萬算，10億的銷售額，來源最少一大半是經銷商開戶的首批打到廠家的貨款。
吉林省王某是豆本豆17年5月份上市的首批經銷商（同時代理達利旗下的樂虎等品牌），他告訴新經銷，豆本豆品牌是獨立開戶，首批專款50萬，是保證金也是貨款，專款專用。從5月份開始合作到年底結束。做了大半年，王某發現貨鋪完了沒見回頭的。“11月份廠家讓我再發30萬的貨，我沒同意。不能再做了，再做就是賠錢。”王某告訴新經銷。
以豆本豆利樂包禮盒為例，給新經銷算了一筆賬：出廠價22.3元/件，終端放32元/件，價差在10元/件左右，別看毛利高，但是要承擔的費用不少。流通終端的陳列費用，全部歸經銷商支付。廠家要求專人專車，3個業務員，廠家只提供1500元/人補貼。雖然是補貼，但人員考核非常嚴格，達不到要求就扣，扣來扣去，一個業務員扣的只剩800多塊錢，沒辦法，經銷商只能自己補貼，這樣算下來，根本就是賠錢。
目前我的倉庫還有兩千多件，已經過期了（生產日期4月份）。如今廠家也不管，因為信任廠家，當時沒有協議，沒有合同……”王某無奈的告訴新經銷。
多年來，達利集團一直奉行“拿來主義”戰略，自己不開發一個品類，看到某個品類興起，隨即跟進，通過全媒體廣告狂轟濫炸+渠道高毛利驅動的形式獲取市場份額，從跟進好麗友推出達利園蛋黃派，到用大瓶裝和其正切入涼茶市場，再到功能性飲料樂虎，無不顯示出達利園屢試不爽的模仿跟隨策略。
雖然達利園的跟隨策略導致大部分產品都不是該品類的第一品牌，但是極低的市場試錯風險和幾乎為零的消費者教育成本，也讓達利園賺了一個盆滿缽滿。
渠道高毛利驅動，讓廠家沒有精力也沒有額外的費用來深度精耕市場
一個在達利工作過很多年的前同事告訴新經銷：“豆本豆將大部分費用投入了線上廣告，線下地面費用捉襟見肘，並且這些地面費用也全部投到了超市堆頭上，只堆不促，壓了不少貨，由於迴轉慢，臨期品多，公司也沒有任何相關處理臨期品的費用和措施。”由於缺少了有效的基層執行，達利大區經理管理市場的方法，只能靠區域經理監督、考核經銷商來完成。達利園的業務經理不是以終端動銷為目標，而是以經銷商的回款為目標，“打款發貨”幾乎是達利業務經理考核的唯一標準。
在這樣的背景下，經銷商代理了達利園產品，在完成第一階段市場鋪貨之後，很快就會被達利園業務經理進行第二輪的壓庫，做過快消的人都知道，新品做市場起量一般需要一個比較漫長的培育期，這個階段渠道已經塞滿，經銷商沒有渠道可賣，往往悲劇就會發生了......
（豆本豆上市時激勵）
“達利的考核體制導致沒有業務經理拿出精力對渠道進行疏通，而大多則是採取胡蘿蔔+大棒式的粗暴管理，經銷商完不成任務，活動返點+陳列兌現+完不成罰款，連哄帶騙各種方法一起上，聽話的，就經銷商身上割肉，不聽話的，就拿經銷商祭旗。”王某告訴新經銷。
戰略、戰術的雙重錯誤：
從戰略上說：
豆奶從來都是一個偽命題，維維、黑牛等企業都曾經想把袋裝豆奶改成飲料豆奶，但都跌破發行價。豆奶唯一表現還不錯的是香港維他豆奶，但包裝是玻璃瓶，市場上大部分的豆奶都是玻璃瓶的，為什麼是玻璃瓶的，因為豆奶造假太容易，通過玻璃瓶的包裝能讓消費者感覺你是豆子直接磨出來的，還是什麼粉沖泡的 。而豆本豆開創了一個利樂包，如何說服消費者？
福建企業的特點就是模仿，達利更是靠著模仿的低成本起家，我是不太清楚這樣的企業是怎麼跟蒙牛一樣市值過千億的，要知道蒙牛從上市到過千億，用了14年時間，而達利上市到過千億用了3年時間。並且聲稱自己的利潤是康師傅和統一之和。我擦了擦汗，還真是人有多大膽，企業多大產。中國股民太不冷靜了。
這些年達利對外聲稱自己的產品利潤高，就在於自己的生產線佈局合理，人員少啊（說白了就是人員工資支出低），工藝領先（我是不太信）。這次做豆本豆，是達利第一次在這個市場上沒有這種成熟型產品，自己勇於挑大樑的。
憑藉著一波進2億的廣告投入，也掀起點浪花。但是我們看一下整個豆奶行業有什麼新軍，大部分都是以“達利之道，還達利之身”，就是模仿達利豆本豆。略微有點名氣的就是北大荒了，那個賣大米的，根本不懂得飲料是什麼，就想分一杯羹。
達利的廣告和宣傳下，伊利也入坑了出豆奶了。其實伊利這兩年在牛奶之外也沒少折騰，什麼核桃、豆奶，還有早年的礦泉水，但沒一個有效果的。這次是想借豆本豆的光，說句不好聽的，六個核桃火了那麼多年，伊利的核桃乳都沒成功；這達利比誰都精，它可能讓你佔它便宜，所以伊利還是安心做你的牛奶吧。
從戰術上說：
有幸幫達利某區域上市寫過主持詞，看了達利的招商宣傳廣告。宣傳都是千億市場的由來——目前牛奶市場是3000億級別的，但中國有十分之三的人乳糖不耐受。而豆本豆就是解決這部分乳糖不耐受的人。市場至少千億級別。
（出自豆本豆產品知識）
唉，如果國家的統計局都這麼推理工作的話，得省多少事，得坑了多少企業。
達利從來不信任外來的職業經理人，這應該是福建企業的特點。但這次，為了豆本豆達利集團26年曆史上第一次請了職業經理人。
然而達利並不是把新品完全交給該職業經理人操作，而只是給這個經理人四個省操作——從這一點就看出來，達利的防人之心了。
眾所周知達利的工資低，在招聘職業經理人時候做出了各種各樣的重利許諾。該經理人在春節一波表現不錯，但是到了4月份銷量相較去年有下滑，達利的領導就不願意了，開始各種問責。彼時該經理人才入職半年。
而達利的老員工也向該經理人招來的人說：某某人只是現在還有利用價值，等我們學完經驗，他也就沒什麼存在的意義了。所以你們這幫人要看清誰是主人，眼睛放亮點。
果然這個經理人在入職一年後被逼走了，而當初的承諾的工資也只拿到四分之一。
達利的員工是每個月評級的，可能上個月是A級，下個月就是D級，這也意味著底薪和提成的變化，所以達利的員工為了追求眼前的效益，坑經銷商是最好的方式。許諾的一大堆，算數的沒幾個。畢竟別人連自己利益都保證不了。
達利公司的財務是最牛的，什麼市場經驗都沒有，但她們覺得你的費用不合理，那就是不合理的。同樣的費用，可能這個人申請能過，你申請要改個五六遍。什麼費用他們說給核就給核，說不給核就不給核。所以承諾經銷商的費用做不到也就再正常不過了，只有這樣才能給公司省出費用來。
而在開發市場上就更搞笑了，讓做市場推廣的人去開店，讓銷售做活動——他們應該是不知道推廣是幹什麼的，認為“推廣”就是地堆，就應該開發網點。
每次跟康師傅、統一的人談起達利，大家都是笑而不語，一個要管理沒管理，要制度沒制度，要產品沒產品，要創新沒創新，非說利潤是康統之和，只能說中國的股民真好騙。
當然達利經銷商也是有可能掙錢的，前題就是你會玩，和業務搞好關係，最好讓他們入股，這樣大家都好辦。
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