快消那麼亂，達利最好看
不知不覺間達利上市已經快三年了。
如果沒有意外，2018年11月23日後，達利創始團隊就可以交易達利原始股了。從達利這三年的數據來看，達利的銷售數字一如既往的好看。實在找不出創始團隊交易拋售股票的理由。
這不，剛剛發佈的半年財報，達利2018年上半年收入110.1億元人民幣，淨利潤19.7億元人民幣，同比上漲12.3%。相對應的是，財報顯示康師傅淨利潤13.06億，統一淨利潤7.14億。一個達利，相當於康師傅和統一兩大集團的利潤之和。達利到底是怎麼做到的呢？
數據背後
財經記者一般會通過看數據推導企業做了些什麼動作，才能得出這樣的財報。但出身快消從業者的老納，更多是根據一線的營銷動作來推算這樣的數據是否站的住腳。比如，最近鬧的歡的加多寶與中弘股份的合作，就中弘股份披露的加多寶的數據而言，老納就感覺邏輯上比較不靠譜。
中弘股份公告披露的數據顯示，加多寶2015年淨利潤虧損1.89億，2016年淨利潤14.88億，2017年淨利潤虧損5.82億。做為加多寶人都知道2015年後，中秋節和春節期間的銷售對加多寶年銷量的貢獻有多大。
2015年春節，加多寶推出了20罐禮品裝，銷量暴漲，並停止與《中國好聲音》的合作。2016年大面積黑加多寶的文洶湧而至，什麼高管離職，工廠停工等一系列事件被曝光，並且經過2015-2016年與王老吉的價格戰，新的禮品裝價格更低，2016年怎麼可能贏利？然而，媒體人在狂歡加多寶“內褲”被扒的同時，卻沒有人去思量這個數據背後的邏輯。
同理，我們看到康師傅和統一這兩大集團，2018年上半年淨利潤都在上升，一個上升86.59%，一個上漲25.4%。這是康統兄弟通過2017年的變革，才實現了今天的數據。
先說康師傅，2015年康師傅的銷售額和淨利潤都是雙位數下滑（指10個百分比以上的下滑）。從那個時候大家認為康師傅的下滑是因為外賣代替了方便麵，康師傅的飲料更是被各種DISS“不健康”。一時間，消費升級的呼聲，遍佈每個人的朋友圈。被DISS的康師傅一邊與法院(臺灣)撕逼，一邊承受著大V們各種狗帶的節奏。不過是退出臺灣省，就被人說康師傅要涼涼了、混不下去了、只能禍害大陸人了。
康師傅近兩年面臨的語言暴力，如果心理不夠強大，早就被安葬在路邊了。所以，2017年上半年前，康師傅數據一路下滑也是可以理解的。但康師傅這兩年的改變也是有目共睹的。
新品，康師傅藤椒面、黑白胡椒創造紀錄，老品又重包裝。把日本股份清乾淨，省得被別人狗帶的節奏、或是“愛國殺”傷到。為了節約成本，把工廠轉賣給第三方合作公司，大閩食品。康師傅為此節省人員工資以及設備折損費用。並在2018年徹底告別1元水時代。康師傅也是山寨的好手，新品穩，老品煥發新光彩，為了業績也是拼盡了力氣。
結果是，2018年上半年康師傅淨利潤達到13.06億，我們可以理解。
再看看統一2015年以來的努力。統一這兩年一直是天之驕子，雖然距離康師傅的體量還差很多，但10億級新品並沒有推向100億高峰。好在，統一的產品是“各領風騷一兩年”。從阿薩姆到海之言到小茗同學到愛誇，這些飲料單品也是引領潮流一小段。在方便麵業務板塊，統一還有破局的老壇酸菜以及大神級的湯達人。可以說，統一的新品能力是行業典範。
除此之外，羅智先和劉新華上任後，又非常務實。對不盈利的廠，該關就關，對於經銷商的任務，主要是以清庫存為主，不增加銷售任務，不增加庫存，“水面合一”等一系列動作，只為了打造統一中控的良好發展基礎。在新零售方面，統一的無人售貨櫃、一物一碼活動也開展的有聲有色。
所以，統一2018年上半年淨利潤7.14億，我們也可以接受。
達利數據
兩大巨頭，無論是企業的創新能力還是推新能力、企業管理者的能力以及團隊的執行力，都是快消行業數得上的。但即使這麼努力的兩大企業，淨利潤之和也僅超達利1個億。不僅如此，2018年之前，達利的淨利潤一直是統一和康師傅之和。
有人分析，達利淨利潤如此高是因為山寨的好，確實，達利沒什麼原創能力。打天下就憑模仿、明星代言、電視廣告三板斧。康師傅不僅老臉一紅，說模仿你會比我還牛，比我還會控制成本嘛？
達利的優勢是，相對於康師傅，員工少了很多，但那基本意味著你的命運是掌控在經銷商手裡的。達利依然沿用著“增量經濟”的策略，而康師傅早就進入了“存量經濟”的時代。
達利的營銷模式是，產品賣給各分公司就算業績了。這樣做的結果是，當豆本豆投了20億的廣告，換來的是10億的銷售額，而經銷商反饋大量的豆奶堆在倉庫裡，達利集團則一直沒有給出解決策略。
豆本豆在2018年調整了戰略。既然出貨就算業績，何必再為新品投賠本的廣告呢？為此，豆本豆今年的廣告量大幅度減少。但奇怪的是，豆本豆今年的銷量上升了73%。這是說沒有廣告的轟炸，原來庫存高的豆本豆經銷商突然找到了銷售思路？還是說沒有了職業經理人後，達利老員工的積極性被調動了？抑或是達利的推廣隊伍不再是“廣開渠道，推動出庫”的“銷售小能手”，還有了教育消費者的作用，終於把消費者拉到豆本豆麵前，使得銷售一空？
達利的樂虎上半年增長21.2%，銷售額達18.9億。近兩年，紅牛商標之爭的確給了功能飲料很多機會。可在這樣的前提下，我們看到，東鵬憑藉強大的營銷能力，大量一物一碼的投入以及跟紅牛的正面PK，坐上了功能飲料當仁不讓的第二把交椅。河南中沃的體質能量，憑藉量大價優，功能效果不錯的特點，迅速成為保安、工人、快遞小哥的最愛，尤其是網購的興起，快遞小哥成為中沃的主力消費人群。相對於這兩個產品，樂虎有什麼樣的優勢嘛？
四五線城市的城鄉結合部，帶來的“重金屬”消費者，能撐起樂虎18.9億的銷售額嘛？
今年6月，有人爆料達利樂虎人員因為銷量不好，城市經理每人扣1000元，省區經理扣2000元。當然，對於達利的員工來說，這樣的扣罰大家也習慣了，畢竟這是要看管理者心情的。但這個爆料也在一定程度上說明，樂虎並沒那麼好賣。
讓人驚喜的是涼茶飲料和其正15.64億的銷售額，增長2.1%，充分說明加多寶和王老吉打架並沒有把和其正打死。這個數字是遠高於加王的瓶裝飲料之和的。在整個涼茶市場一團混亂、王老吉盒裝從27億跌到3億不到的情況下，和其正能保持15.64億，真的不容易。就這一點，加多寶、王老吉要跟和其正學一學。畢竟他倆的市場份額是打著滾的往下跌。
達利的其它飲料主要是青梅綠茶類飲料，銷量下滑18.7%，銷售額4.67億。
帶有一定原創性產品的豆本豆奶銷售額在13.75億元，遠低於和其正和樂虎的銷量。這樣的數據也會打擊達利集團原創產品的積極性。
最後
為了應對上半年的財報，達利一改曾經用費用抵打款的政策，要求經銷商人員必須打款才能帶回費用，而不是以前經銷商只要在公司還有費用就可以當打款金額來發貨。這也是為何經銷商比較配合達利廠家的原因，他們用較低的價格進貨，可以以較高的價格出貨，還能報銷一部分費用，與別的企業費用只能是費用不同的是，達利是認可費用也可以算打款的。
相較於其它企業，達利的費用核銷也算是較快的。只是，為了刺激經銷商打款才把費用抵貨款的政策暫時取消。
相較於康師傅、統一這三年的努力，達利還是一如既往的沉穩。如果這樣的沉穩能換來高利潤的話，康師傅和統一是不是需要反省下自己的政策呢？
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