礪石導言：達利食品被稱作“中國雀巢”、“食品界的騰訊”，從一個默默無聞的小廠，到市值近千億的食品行業隱形冠軍，達利食品如何走到了今天？
金梅 | 文
2018中國富豪排行榜第22名，也是食品飲料行業的第一名，是許世輝家族，其背後的企業正是達利食品（以下簡稱達利）。這個低調的隱形冠軍，並不被很多人熟悉，但提到它的產品，大家一定不會陌生：達利園、好吃點、可比克、和其正……
近幾年，像統一、康師傅、旺旺都面臨著增長停滯、利潤下滑的問題，而達利卻一枝獨秀，保持穩定強勁的增長。2012-2017年達利營收實現從108.35億到197.99億幾乎翻倍的增長，利潤更是從6.71億到34.34億，實現近5倍的增長。
2017年，它的淨利潤超過蒙牛，比康師傅、統一和旺旺三家之和還要多。除了營收和淨利潤的優秀表現，達利的銷售費用率、資產負債率也是同行業中最低的。達利食品算是一家經得起考驗的公司，所以即便遭遇美國FG的做空，但依然堅挺的化解了危機，贏得了市場信心。
達利被稱作“中國雀巢”，它專注食品領域近三十年，且形成了龐大的產品矩陣。也有人說達利食品在產品的經營策略上跟騰訊類似，因為採取的都是“後發策略”。通過對已有的火熱單品的模仿，減少試錯成本，從而降低風險。它還有快消界Zara的智慧，在增量市場裡依靠自身的硬功夫實現廣闊的利潤。
從一個默默無聞的小廠，到市值近千億的食品行業隱形冠軍，達利食品如何走到了今天？
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始建於1989年惠安美利食品廠（達利食品前身）主要經營產品是餅乾、糖果蜜餞，在當時是一個籍籍無名的螞蟻型小企業。其創始人許世輝在創辦該廠之前就已有近10年的食品行業經驗。在物資匱乏、食品普遍散裝銷售的情況下，許世輝推出了第一款擁有獨立包裝的“美利牌”餅乾，精美的樣式贏得了消費者的青睞。
許世輝
1992年，惠安美利食品廠更名為“達利食品有限公司”，並且開始在福建省東北沿海地區大顯身手。1996年，“達利”由一個區域性品牌，成長為全國性的知名商標。隨著生意的擴大，1998年7月，福建達利在福建省外成立了第一家子公司。
隨著人們生活進步，出於衛生、新鮮度問題的挑戰，罐頭、蜜餞市場不斷萎縮，糖果的季節性強、需求面窄，主業務受創，而達利的春天卻在慢慢靠近。在傳統食品式微的過程中，許世輝瞄準了食品的“休閒化”趨勢。
上世紀90年代，好麗友的“派”進入中國市場，瞄準一二線城市，給吃慣了硬質餅乾的中國人帶來了一種全新的體驗。好麗友儘管產品不錯，但價格太高，這讓許世輝看到了市場契機。
經過兩年研發，2002年，許世輝推出達利蛋黃派。以低於好麗友三分之一的價格、強力的廣告推廣，讓“派”迅速飛入了尋常百姓家，成為達利當之無愧的拳頭產品。
“派”是個技術名詞，指不添加防腐劑而能使夾心蛋糕的保質期達到一年，這個概念到了許世輝手裡，內涵被不斷的擴大。其後，達利又推出方形蛋糕、巧克力派、果多派等產品，形成糕點矩陣，達利成為名副其實的中國派類食品大王。
2003年，達利又把目光放在了流行產品薯片上。和“派”的行業格局相似，薯片被品客、樂事等少數幾個跨國品牌佔據，產品都定價過高。達利趁機推出“可比克”薯片，把市場佔有率最大的品客薯片作為頭號勁敵，定位年輕人市場，邀請陳冠希、周杰倫代言。並採用分渠道定製產品的策略，用桶裝薯片打進一線市場，性價比更高的充氣包裝填補二三線市場，獲得飛速成長。
2004年，隨著人們的消費喜好的變化，達利食品推出高端餅乾品牌“好吃點”，並由趙薇出任代言人，其廣告語“好吃點，好吃你就多吃點”可謂家喻戶曉。從此奠定了達利在食品領域的王者之位。2005年3月，福建達利被許氏家族徹底私有化，為達利的成長清除了後顧之憂。
2006年，許世輝又把目光投向了飲料業，這個每年以高於20%的速度飛速發展的產業。2003年加多寶開始投放廣告，掀開涼茶裂變式發展，2003年、2004年、2005年加多寶的銷售額分別達到6億、15億、25億，涼茶登上快消舞臺。在王老吉和加多寶已經成為涼茶代名詞的情況下，2007年達利推出瓶裝和其正涼茶，並快速成長為黑馬，在涼茶市場上位列第三。
達利從來未曾停止過向行業老大宣戰的腳步。在紅牛幾乎成為功能飲料代名詞的情況下，達利推出樂虎飲料，同樣切下了一塊市場蛋糕。樂虎飲料2013年上市，2017年達到26.75億的營收。短短4年多時間，樂虎就從0成長為一個近30億的大單品。僅和其正和樂虎兩個飲料，就為達利創造了近60億的營收！
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知道自己的能力圈比能力更重要。達利食品儘管爆品不斷，但其始終在自身能力圈範圍之內做事。以達利最近推出的“美焙辰”品牌來說，短保麵包產業的市場前景非常誘人，但達利做短保麵包，卻一直等到最近。
顯然，達利是在有資金、資產、工廠運營、渠道、研發等各方面的優勢加持的情況下，才讓美焙辰的未來具備更大的確定性。達利以產業定位品牌，以品牌推動產業，通過對自身能力的充分認知、利用和提高，不斷拓展自身實力和品牌價值。
一般來說，短保麵包的保質期在冬季約為5-7天，夏季則差不多有3-5天。在當前國內的冷鏈物流技術下，企業基本需要以200-300公里的半徑範圍為原點，進行產品的物流配送。這就需要企業有在全國進行產能佈局的能力。
對於大多數企業來說，這絕對是一個門檻。因為這不僅要求企業有相應的資金實力，更需要有後續工廠的運營能力相匹配。為了這一步，達利早早就進行了產業佈局、以及對自身能力的驗證和逐步提升。
2017年，應對早餐消費場景，更好地滿足消費者對新鮮和健康早餐的需求，達利拓展以早餐為主要消費場景的家庭消費市場，研發豆本豆豆奶和中保（30至60天保質期）烘焙早餐產品。早餐中保系列產品的試水，使集團積極針對中短保市場調整操作模式，進一步優化了渠道資源，強化了終端管理，為推出短保產品奠定基礎。
豆本豆以“純天然、無添加”的產品理念重新定義了豆奶品類，成為了行業標杆。針對家庭消費市場的特點，集團調整了豆本豆經銷商的隊伍，引進了大批有相關產業經驗的經銷商，大幅增加了終端網點的數量，同時加強了渠道庫存管理。這些措施有力地推動了豆本豆的銷售，也為更快速的產業拓展奠定了基礎。同時，利用這一策略逐漸形成了達利對高端品牌的滲透。
每一次，達利都穩穩的踩對了爆發的點，將後發優勢發揮到最大。模仿者有很多，可是能把後發做成優勢的企業寥寥無幾。低價的公司也不少，能在低價中保持如此高的企業利潤者，背後必有一套強大的商業邏輯和非凡的企業實力。
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從1989年建廠，三十年來堅持“多產業多品牌”發展戰略的達利，有著難得的沉穩和剋制。儘管產品品類眾多，但在產業拓展維度上，始終沒有脫離食品飲料這個圈子。
達利每推一款產品必然是屬於一個新的細分產業，而且這個細分產業必然具備百億級以上的產業空間。目前，達利有六大類產品，涵蓋糕點、薯類膨化食品、餅乾、涼茶、複合蛋白飲料及功能飲料，超過720個單品以及107個飲料單品，產品鏈條廣而深。
達利從來不是市場的拓荒者，而是習慣作為跟隨者挑戰行業老大，瞄準時機彎道超車。達利選擇在黃金時期進入市場，省去了市場培養的過程，針對目標企業的痛點去設計產品，保證成功率。在保證產品品質的情況下，用對標品牌一半的價格，實現產品從貴族化向平民化的過渡，做大蛋糕主攻下沉市場，催生消費者的購買慾，形成規模效應。
2018年上半年，達利集團的淨利潤19.69億，幾乎等於康師傅（13.06億）和統一（7.14億）的淨利潤之和。產品賣得好，是企業盈利的第一步，但獲得高利潤，僅僅擁有高的銷售額是不夠的。
食品行業的競爭很大一部分是產地、原材料的競爭。基於這種行業特性，為了搶佔制高地，達利集團已在全國建立了21家子公司共30多個食品、飲料生產基地，1個馬鈴薯全粉生產基地，1家包裝彩印公司。每個工廠均臨近經銷商、直營商超及終端市場，並且部分工廠還臨近多個原料來源地。
這樣的佈局無疑縮短了產品的上市時間，節約了相關的物流成本。達利也可以更容易地獲取客戶的反饋，迅速改善產品，所以其週轉率高於同行。產品可以在最短的時間，到達消費者手中。2018年中報，達利集團的物流成本僅佔收益的2.7%，根據弗若斯特沙利文的報告，這個水平已經低於大部分同業。這是達利食品的經營費用遠低於競爭對手的原因之一。
在產品方面，達利建立了“鏈式”無縫監管機制，即：供應商評估、原產地考察驗證、原輔料入庫檢測、生產過程監控、成品檢驗檢測、售後跟蹤服務、召回制度。形成集團、公司、車間三級一體的品控機構，讓產品沒有後顧之憂，形成產品與品牌的聯動。
同時，達利持續投入20%的利潤用於研發，通過技術引進和創新，降低能耗的同時，不斷的提高產品品質。集團每年用於生產技術改進和工藝革新的資金佔銷售總額的3%以上，確保每一條新建的生產線實現自動化、智能化，以提高生產效率，減少用工。
對於標準化、工業化的包裝休閒零食領域，渠道強弱是市場獲勝的關鍵，也是公司的底氣。消費者在貨架上看到產品的頻率高，購買概率自然就大。在多年的實踐和探索中，通過對特通渠道、餐飲渠道、傳統渠道、現代零售渠道、電子商務渠道等經銷和直營通路的構建和完善，使達利的銷售能力持續上升。達利也積極拓展海外渠道，出口韓國、日本、菲律賓、馬來西亞等國家，形成了穩定的營銷網絡。
有數據顯示，達利食品有超過5178家經銷商，超過12000名專職銷售人員支持約350萬個銷售點，終端渠道佔有率超過85%，覆蓋全國所有省、市和大部分縣，具有強大的渠道掌控力。在這個營銷網絡中，達利一直實施以點帶面，從而取得全國市場的“節節開花”。在渠道為王的食品飲料行業，達利深入到縣鄉一級的銷售渠道，能夠保證公司的產品一經推出便在最短的時間內出現在消費者的面前。
如同手機領域裡的OPPO和vivo，一個可以遍地開花的產品，一定是“渠道友好”的產品。達利的品類很多，由於品類分攤使鋪貨成本得以降低，留給了企業更大的利潤空間。對經銷商而言，從一家可以獲得多品類產品，自身成本也會相對降低。
同時達利留給經銷商的利潤空間也相對較大，經銷商的自覺性較好，從而使達利獲得了競爭優勢。根據三錢數據實驗室收集的數據，達利園產品的出廠價與零售價的比例為50%，而其他廠商都基本大於60%。在三四線城市非常有限的貨架上，達利以價格和渠道優勢，很快站住貨架，從而保證了實打實的市場佔有。
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產品、渠道外，品牌塑造是另一個難點。作為市場跟隨者，如何讓消費者認可，怎麼建立自己的品牌知名度、美譽度，形成與既有品牌的區隔，這一點達利深諳其道。
在傳播方面，達利的廣告整體上都能按照產品的市場階段有序推進。在市場導入階段，廣告重點是有差異地提升品牌知名度。在具備市場知名度後，再去填充品牌內涵，提升美譽度。在每個傳播階段，結合產品的差異化特點，讓每一階段的廣告推廣都能落到實處。
達利的“全媒體全天候”品牌傳播模式，以電視廣告、平面展示、終端陳列組成立體網絡宣傳攻勢，通過高頻率高密度的廣告投放，周密有效的市場行銷，讓新品在第一時間脫穎而出，緊緊鎖定大眾眼球。
2004年“好吃點”餅乾，達利邀請當時如日中天的“小燕子”趙薇代言，以“好吃，你就多吃點”迅速打入休閒食品市場，“時尚產品+明星代言+強勢廣告+央視衛視整合傳播”產生了核爆炸力，累積知名度。
達利對標薯片老大品客，“可比克”這個名字的寓意就頗具殺傷性，“薯片就吃可比克”的廣告語讓其不斷增強在薯片領域的市場佔有。並結合社會熱點推出更符合年輕人趣味和愛好的薯片品類、口味和包裝，不斷提升可比克的品牌調性。
和其正涼茶的第一步，是旗幟鮮明地亮出了自己的品牌主張——“清火氣、養元氣”，從心智認知上區分涼茶市場領導者，幫助消費者清晰地辨識和記憶和其正品牌。第二步，在包裝形式上區隔，推廣容量更大的PET瓶裝涼茶。和其正一句“瓶裝更盡興”的吆喝，與大瓶裝以及在終端上的實惠價格相輔相成，加上陳道明的代言，使品牌知名度和品牌形象都獲得提升。
達利強悍的明星代言策略，不乏粗中有細的考究。達利一直看重的是明星氣質與品牌風格是否相符，許晴與達利園蛋黃派、趙薇與好吃點、周杰倫與可比克、劉若英與青梅綠茶、高圓圓與優先乳、陳道明與和其正、孫儷與豆本豆等，都體現了品牌與代言人之間氣質的高度匹配。
面對新的市場環境，達利也不斷變換品牌傳播策略。除傳統媒體渠道外，樂虎憑藉冠名主流電子競技、賽車項目，樹立品牌形象。樂虎也在熱門綜藝、網劇、熱門院線投放廣告，不斷貼近年輕人主流休閒娛樂場景，提升品牌認知度。
純切薯片上市之初即與熱門電影IP《捉妖記2》合作，並且在全國核心門店打造全新形象及促銷活動，千萬份《捉妖記2》定製版可比克純切薯片在短時間內被“一掃而空”。
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儘管有很多人覺得模仿者沒有什麼好學習的，但事實不斷在證明，模仿可以帶來創新。不僅對企業，對於經濟體來說同樣如此，東亞地區的日本、韓國、中國臺灣以及後來的中國大陸，都是利用產業轉移的機遇，模仿先進國家的技術從而實現本地區的崛起。而每個經濟體崛起的背後，又是由許多實現從模仿到創新跨越的企業組成的。
達利站在產業鏈的頂端，從產品研發到生產基地、從包裝公司到原料生產基地，29歲的達利集團在食品產業鏈的各個環節都進行了佈局，顯然已經是一家食品飲料產業超級平臺型公司。
這家希望“創造第一流民族品牌百年企業”的隱形冠軍，進軍中的沉穩和剋制，值得我們不斷的學習。很多時候，我們只看到了模仿的表象，卻沒有看到爆款製造背後的硬功夫，而這身功夫才是企業行業立足的核心。
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