在學校管理中，許多管理者都有這樣的感受：現在的教師的積極性越來越難調動了，獎金、職稱、榮譽學校可調控的空間非常有限，許多教師也對此無所謂；採取簽到、檢查和督促等嚴格管理方式，學校管得越多教師越抗拒，與教師的關係越緊張；教師專業發展對學校、教師意義重大，而教師本人卻動力不足；教師高級職稱評上以後，工作積極性和專業發展的主動性就更難調動；在班主任和臨時重要任務的安排上，有些教師極力推脫，工作難以推進。
教育是一個良心活，許多工作很難用量化指標的方式來進行考核，卻很大程度上取決於教師工作的責任心、積極性和主動性，學校管理者如不能有效解決教師積極性調動的困境，將對學校的發展和學生的成長產生嚴重的負面影響。
順應時代更新管理觀念
社會經濟的發展、時代的變化導致教師思想觀念的變化是學校管理必須面對的現實。十九世紀末，教師的工資收入普遍較低，教師解決自身的生存和安全的需要成為第一需要，教師的福利、醫療、養老和住房等問題的解決都與學校的辦學狀況有著直接的關係。同時，儘管教師職業的收入低，但與大多數職業相比，還是有較大的比較優勢。由此可見，學校的發展與教師個人、家庭的幸福關聯度極大，在某種程度上，教師個人與學校有著較強的人身依附關係。
在這樣的條件下，“校榮我榮，校衰我恥”，學校工作會優先成為當時學校教師的共有觀念，教師的積極性和主動性也會極強，校長站在學校角度發佈指令，容易得到教師的響應、理解和支持。一些學校的管理措施，校長大會上提下要求，教師們就能有效地執行。通過獎金、職稱、榮譽等激勵方式來推進學校工作是非常有效的。
而當前，這種教師與學校的人身依附關係隨著社會經濟的發展、工資收入的增加、職業選擇空間的擴大和教師職業比較優勢的減少而逐漸減弱，與之相伴隨的是教師對自身幸福指數的高度關注和自我意識的不斷強化。教師自身諸多關乎職場之外的幸福訴求，比如健康、家庭、興趣、休閒等，與教師職業的光環及工作要求之間的矛盾也日漸凸顯。除做好基本本職工作之外，教師對於職責之外的學校工作、正常工作時間之外的工作任務大都呈現牴觸情緒。在此條件下，如果學校管理者依然抱著原來的管理思維，期望通過居高臨下的權威發號施令、強制考核來調動教師的積極性顯然是行不通的。
在以往學校管理中，學校激勵教師、調動教師的積極性主要是立足於滿足教師生存和安全的需要。隨著經濟社會的發展，激勵教師、調動教師的積極性應該在原有基礎上更多地立足於滿足教師尊重的需要和自我實現的需要。這就需要學校管理者面對現實，更新管理理念，實施人本管理，找到學校發展和教師提升自我幸福地最佳結合點。
傳承文化凝聚價值共識
價值共識是指不同主體對價值（主要指公共價值）達成基本或根本一致的看法，也即對價值形成基本或根本一致的觀點和態度。一所學校的教師隊伍如果對學校的發展願景、教育理念、辦學目標等重大問題沒有共同的價值共識，這樣的團隊就是一盤散沙，其團隊協作共進的氛圍就不可能形成，教師在這樣的團隊工作就缺乏歸屬感和成就感。所以，我認為形成學校的價值共識是調動學校教師積極性的關鍵所在。在實踐中，可以從以下三方面入手來解決這一問題：
第一，從學校的文化傳承入手，打造特色校園文化，探尋提煉形成價值共識，加強教師團隊的文化認同。
第二，廣開言路形成決策共識，通過教師參與決策、基於團隊共識的決策，增強教師對於學校發展願景、教育理念、辦學目標的認同。學校的重大決策與每一位教師息息相關，教師不僅是決策的執行者，更是學校決策的參與者。應充分保障教師的知情權、參與權和表達權，對教師提出的意見和方案需有反饋、有回應，讓決策過程轉變為共識達成的過程。
第三，管理迴歸人本化本位，讓教師成為學校的真正主人。要理順學校內部的各種關係，學校管理必須遵循教育規律，實行符合教育本質要求的管理模式，充分尊重教師的意見，集中教師的智慧。學校管理應強化民主、平等、協商的意識和理念，明晰校長權力的邊界，依法依規行使權力，變行政的主導者為協調者和服務者；充分發揮學校教代會的作用，與教職工利益相關的政策、制度等重大問題要由教代會討論通過，保障教職工參與管理學校和監督學校各級管理人員的權力，使教職工真正成為學校的主人。
基於真實需求服務教師
為教師自我實現提供平臺
教育教學風格的形成是一個創造性過程，需要長期的實踐，而創造性工作意味著從無到有、開風氣之先，挫折、失誤在所難免。為保證教師的教育教學風格探索不被扼殺在萌芽狀態，學校應堅持“充分信任、大膽實踐、允許失誤”的原則，對教師在實踐中的失誤與挫折，學校應儘可能地給與理解和寬容，在鼓勵的基礎上發揮教研團隊的優勢，給教師提出改進建議，幫助教師儘快從挫折的陰影中走出來。
打造學校和教師的共同願景
教師管理地最佳狀態不是要求老師服從自己，而是激勵和影響別人，從而服務於共同的願景。這就要求學校管理者在學校管理中放下站在道德高地的身段，把自己擺進去，發現問題先進行自我追責。
學生管理、教師管理出現了問題，許多校長就把自己置身事外。例如，發現學生課間操遲到，思維定勢很快找到以下原因：學生紀律觀念不強、班主任教育監管不力……唯獨學校管理者自己沒有問題、沒有責任。如果學校管理中存在與學校要求或期望的結果不符的情況，就把責任歸咎於其他教師，而採取強制、行政命令式干預，其結果就是把學校管理與教師對立起來，也就難以達成共同願景，其實施的政策也因得不到教師的理解和支持而失去了生命力。
許多學校管理者長期從事教育教學工作，工作年限一般比較長，具有一定的經驗。遇到問題，容易憑經驗、憑感覺辦，把以前工作中的舉措生搬硬套拿來處理當前的問題。學校管理者憑經驗找到的解決辦法很有可能是抓一抓、集中管一管，情況便有所好轉，可是抓的時間長了，教師怨言很多，稍一放鬆又出現反彈，從而陷入“治標不治本”的治亂怪圈。這需要學校管理者去除急於求成、急功近利的心態，通過科學的調查和分析去發現問題背後的問題，從而找到解決問題的根本辦法。
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