01
KPI與OKR的理論基礎——目標管理理論的發展歷程
目標管理的概念和體系，是德魯克先生1954年在《管理的實踐》這本書裡首次提出的。德魯克提出目標管理，並非空穴來風，在此之前不同的管理理論都為目標管理提供了養份，可以說目標管理理論是在多位管理學者、多個管理流派持續多年的研究和共同努力下逐漸成型，並不是一蹴而就。
第一階段，科學管理理論創始人泰勒(1856—1975)曾經強調：“在現代科學管理中，最突出的要素是任務觀念”，為40年以後德魯克目標管理的提出奠定了基礎。泰勒研究如何提升勞動效率的時候，發現工人由於對工資或者勞動條件不滿意，出現了磨洋工的現象，只貢獻出了1/3左右的產出。如果解決掉磨洋工的問題，勞動效率至少可以翻兩番。
泰勒發明的方法是事先提出計劃，至少提前一天拿出計劃，要求工人第二天按照計劃去幹活，然後按計劃的產出標準去衡量，結算當天的薪酬收入。“計劃”的提出是目標的前身，將以前在做事的過程中邊想邊做、計劃和執行合在一起的方式，改變為事先計劃、計劃和執行分離開的方式，這就使得“目標”的提出有了基礎。這是科學管理理論學派對於目標管理理論最大的貢獻。
第二階段，泰勒思想的追隨者莉蓮·吉爾佈雷思(1878—1972)進一步發展了泰勒“任務管理”的這種觀點，把組織中的“任務”發展成為組織的“目標”。她發現任務與組織之間有複雜的關係，即個人任務的實現是組織目標實現的一個前提，同時有了組織目標，個人任務才能夠分解出來。
第三階段，以法約爾為代表的管理過程理論學派，包括厄威克、穆尼、賴萊等人，將目標視為一項單獨的管理活動和管理的基本職能。他們認為：“組織是人們為了實現某種共同目標的聯合形式”，組織的基礎就是組織中的人共同理解的組織的共同目標，共同的目標不僅可以更好地實現組織效率，還可以起到協調的作用。這成為了未來德魯克以目標管理為核心構建的一套管理體系或管理哲學的基礎。以上幾位學者都是管理過程學派，研究的是管理本身，主要解決了組織效率的問題，把管理作為一個專業的職能獨立出來，所以有了管理者的職業。
第四階段，以福萊特為代表的行為科學學派，也叫做人際關係學派，在此基礎上提出了“自我管理”的概念。在目標管理法中，目標計劃是管理的一個很重要的職能，需要大家互相配合。而福萊特獨創性地提出了“建設性衝突”的思想，認為協調是組織的首要任務，而且應該在“早期”，在政策和決定形成前讓所有的相關人員都參與協調，不是由上級來控制下級，而是在組織中所有要素的統一和合作。所以，行為學派或者人際關係學派最大的貢獻是提出了“自我管理”，構成了德魯克思想的一個很重要的基石。
總結一下，在德魯克的目標管理思想提出之前，首先是以泰勒代表的科學管理學派把計劃和執行分開；其次，管理過程學派把管理作為一個獨立的職業，把目標計劃作為一個獨立的職能明確出來，並且指出在目標計劃完成的過程中需要互相的配合，去實現組織的效率；最後，以福萊特為代表的行為管理學派提出自我管理的概念。至此，目標管理的基本思想初具雛形。
在此之後，近代管理理論的奠基人巴納德拔高了組織目標的意義。他認為一個組織存在且持續發展的三個基本條件裡，第一個就是要有一個共同的目標，每個人基於自己的任務去做事情是沒有意義的。巴納德最經典的理論就是反駁亞當•斯密在《國富論》裡所提出的分工理論。巴納德則指出，分工很重要，但共同目標更重要。巴納德把共同目標的意義提升到了新高度。在此基礎上，德魯克的目標管理應運而生。
02
德魯克：目標是管理的核心，管理是圍繞目標決策的一種實踐
德魯克的目標管理理論具有重大的意義。首先，打破了管理學界一貫把目標作為計劃的一部分的傳統看法。德魯克把目標管理作為一門管理哲學提出來，他認為管理的真正意義就在於設定目標，並以此來決定管理者做的是什麼樣的事情，目標應該是什麼樣，以及如何才能實現。
法約爾的管理職能概念深入人心，一般都認為管理的職能是目標、計劃、組織、領導、協調、控制，計劃只是其中一個職能而已，而德魯克認為管理應該圍繞著目標進行。同時，很多學者認為目標就是一個不需要過多討論的概念，而德魯克認為管理應該圍繞怎麼樣設定目標，通過目標的制定來決定我們做什麼樣的事情、怎麼樣做。所以，目標是管理的核心，管理是圍繞目標決策的一種實踐。
其次，目標管理在管理學界的意義相當於哥白尼“日心說”的突破。他將過去的管理專注於行為的監控，轉移到了對行為的結果的注重，把管理的整個重點從工作努力——輸入，轉移到生產率——輸出上來。最後，德魯克的目標管理是一種為了使管理能夠真正達到預期效果並實現企業目標，而在企業管理過程中採用的以自我控制為主導思想、以結果為導向的過程激勵管理方法。德魯克目標管理的主要內容，有三個方面：
第一，將管理的重點從尋找弱點轉移到績效分析上來，以區分人的能力和潛力。德魯克認為:“目標管理的主要貢獻在於，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制性管理。”通過對制定目標的過程的參與和自我管理，目標管理可以把客觀的需要轉化為個人的目標，通過自我控制取得成就。所以經理人要跟員工一起制定目標，在過程中要分析目標怎麼樣能夠實現、為什麼能實現、存在什麼困難等等，把管理的重點從尋找弱點轉移到了績效本身能否完成，以及怎麼去完成。
第二，引導管理者從重視流程、管理制度等細節問題轉為重視組織的目標。只有這樣的目標考核，才能激發管理人員的積極性。德魯克說：“不是因為有人叫他們做某些事，或是說服他們做某些事，而是因為他們的任務目標要求他們做某些事(崗位職責)；他們付諸行動，不是因為有人要他們這樣做，而是因為他們自己認為必須這樣做——他們像一個自由人那樣行事。”
第三，目標管理強調經理人對上級目標實現承擔的責任，就意味著每一位經理人應該認真參與他們所屬的上一級單位的目標制定工作。德魯克指出：“企業的宗旨和任務必須轉化為目標，管理者必須通過這些目標來領導下層並以此來保證企業總目標的實現。”
無論我們今天所談的KPI還是OKR，背後都遵循著目標管理的基本原則，所以不把目標管理這個問題搞清楚，只是談KPI和OKR，意義不大。我反覆強調一句話：視野決定思路，思路決定方法，方法決定出路。一定要去從根源上去看，而目標管理是我們思考這個問題最根本的根源。
03
反駁與擁護：“德戴之爭”與目標管理四項原則
儘管目標管理具有這麼重大的意義，但問世之後仍飽受攻擊。批評者認為，目標管理把我們整個的工作導向了數據驅動，沒有了人情。直到今天還有人這麼去談。
10年以前，索尼公司出了問題，一個高管離任後寫了一篇文章《績效主義毀了索尼》，最主要就是針對目標管理、數據驅動。馬斯洛直接說，德魯克的目標管理對於工人的要求是“有責任心的工人”，但這種要求簡直是做夢。那些素質比較高，情緒控制能力比較強，自己想上進，想努力工作，想有所成就，想有所發展的，才適合目標管理，但大多數工人不是這個樣子的。與之相類似的，也有人提出，德魯克的目標管理太理想化了，實現不了。甚至一直到本世紀初，還有人在質疑德魯克。有人在《哈佛商業評論》上發文章稱，德魯克的目標管理究竟是誰的目標？言下之意就是目標管理根本就沒有考慮員工的需求，只考慮組織目標的實現。
最著名的爭論，還屬於“德戴之爭”——德魯克和戴明的爭論，因為二人都是知識分子，並且都有一大批追隨者，所以這場架從1954年德魯克提出目標管理，吵到80年代戴明研究日本企業為何在當時全面超越美國企業，持續了幾十年。
戴明的支持者攻擊德魯克的目標管理的方法非常厲害。有一位曾明確說，什麼叫目標管理？目標管理是那些在現實世界中搞垮公司的管理方式的代名詞。還說，美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現在的管理方法（意指目標管理），至少不能出口到友好的國家。目標管理法多少隻能算是“心想事成”的夢想清單，無異於我們兒時聖誕節前的許願。
這些攻擊都是對目標管理提出的批評和質疑。作為回應，德魯克的擁躉者總結了目標管理四項基本原則，KPI與OKR的共同點，依據的都是這四項原則：
第一，聚焦關鍵和有挑戰性的目標。無論管理過程學派還是行為管理理論學派，都是聚焦於組織目標或者共同目標。
第二，將團隊目標和個人目標緊密連接在一起 。這裡起到關鍵作用的是自我控制和自我管理。無論KPI和OKR都注重這一點。KPI通過目標的層層分解，讓個人和團隊目標之間建立緊密的聯繫。一個最經典的例子，說美國宇航中心開電梯那個人精神狀態很飽滿，別人問他為什麼這麼高興，是幹什麼工作的？他說，我做的是把宇航員送上天的事情。這就是KPI建立個人目標和組織目標聯繫的最經典的例子。OKR則是通過目標對齊的方式，保證每個人對總目標的貢獻。
第三，定性目標與定量目標相結合。這是目標管理法裡最關鍵的一點。定量是看結果的，定性是看過程的。KPI除了定量的結果指標，還考察定性指標，比如周邊績效模型主要是對周邊績效行為進行定性評價，以及對組織環境氛圍的促進、非量化的任務績效，等等。對於OKR，O指的就是模糊的目標，只能是定性的；而KR是關鍵結果，是可被評價的。所以OKR本身就是定性和定量的結合。
第四，注重長期目標。KPI設計方法中以綜合評分計分卡為代表的指標設計方法，不只是看結果，也關注過程。強調在制定目標的時候，並不是簡單的量化，因為量化會使得我們關注短期目標，所以要與關注長期目標相結合。OKR在制定目標的時候，就是模糊的，是關注長期的等待被實現的目標。
所以，目標管理的支持者指出，目標管理不只是美好的概念，而已經轉化成了具體的工作方式和方法。這些關於目標管理法的質疑，只是沒有掌握其精髓而已。
所謂的自我控制，實際來自於目標管理。計劃和目標從職能裡面分離之後，逐漸成為一個單獨的管理職能，而這種管理職能是組織目標的前提或來源。目標與組織建立關係，之間就會產生配合和協調，來保證組織的一體化。在目標管理裡，經理人通過自我驅動、自我管理參與了目標的分解過程。
我相信我相對系統介紹了目標管理之後，大家再回過頭來看所謂的KPI和OKR，理解層次就不一樣了。
接下來我會以技術方法的形式來介紹KPI和OKR。大家對此都非常感興趣，好像是一門獨門絕技，能夠放之四海而皆準。其實最重要的還是要理解前面的基礎。
04
KPI：戰略落地的評價工具
KPI有很多分解方法，最主要的分解方法叫關鍵成功要素法，其他的方法基本上都帶有它的影子，我們可以通過對它的介紹，來理解KPI的核心思想。這裡有兩個概念，一個叫做關鍵成功要素（CSF），一個叫做關鍵績效指標（KPI）。關鍵成功要素是對戰略成功起決定性作用的某個戰略要素的定性描述，關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具。通過使用CSF與KPI，使得戰略目標可以計量，並因此可以有效控制戰略目標的執行。
KPI是戰略落地的評價工具。企業首先要有自己的頂層設計，即戰略。戰略會轉換成具體要做的事情，即業務戰略。業務戰略再轉化成各個職能，構成了職能層面的戰略。戰略有了，那麼促使我們達成戰略目標的因素，就是戰略的關鍵成功要素。KPI是戰略落地的評價工具，而其基礎則是一個戰略具體化的過程，先要有使命願景，在頂層層面上構成了戰略，然後將戰略轉化成戰略目標——具體是根據頂層的戰略、願景、使命來構建關鍵成功要素，再根據要素來確定戰略目標。進而分析什麼因素促進或者阻礙了戰略目標的實現，然後有具體的舉措，對舉措進行評價，就構成了一套指標。
用關鍵成功要素法來設計指標，其實是強調對戰略本身的關注，或者對戰略分解和執行情況的衡量。過去我們說的基於資源和能力假設來確定戰略目標，就是這個概念。而反過來看，其實就是一個戰略如何被完成的過程。
05
KPI基本設計方法：關鍵成功因素法，五步確定KFS
戰略的關鍵成功要素，有一定的分解方法和模型。比如華為的BLM業務領先模型從8個維度展開去談戰略，大家有興趣可以自行了解，這裡不展開講了。大多數情況下，使用的是頭腦風暴法，大家在一起思考幾個問題：
第1個，實現戰略目標的標誌是什麼？或者怎麼樣就意味著實現了這個目標？第2個，什麼是推進戰略最重要的支持或者障礙、瓶頸。第3個，外界的變化和壓力是什麼？什麼要素會導致從過去到今天不能持續成功？接著，在這些因素中，選擇最重要和最優先解決的大綱提煉出來，分析對戰略的驅動關係。
在關鍵成功因素分解的過程中，可以通過魚骨圖的方式，找到影響成功的那些最關鍵的、被我們稱之為維度的東西。尋找企業成功的關鍵要點，然後凝鍊為關鍵成功要素，分為不同的維度，在每個維度上層層分解，最後變成指標。
找到關鍵成功要素和維度，然後用五步來分解為指標。
第一步，通過頭腦風暴法確定關鍵成功要素，分析之後，提煉出來的幾個要素就可以稱之為戰略成功關鍵的成功要素，就構成了指標維度。
第二步，確定策略（描述狀態），把其中的一個維度繼續往下分解，比如技術創新，要確定一個策略來保證技術創新，並解釋什麼叫技術創新。如果技術創新是關鍵成功要素，要描述什麼才是技術創新的狀態？怎麼樣才意味著創新？比如產品多樣性、研發成本控制、響應市場速度，這些就意味著技術創新的實現。
第三步，確定策略目標（手段）。已經明確了實現關鍵成功要素的策略，就要進一步確定實現目標的手段。定義是什麼？採取什麼手段才能達成？比如產品多樣性是依據細分的各種目標群，提供與競爭對手不同的、高質量、多樣化產品，手段包括增加產品差異化程度、增加新產品開發量、增加產品設備功能。響應市場速度，即同樣成本下高速度為客戶提供具有商業價值的產品，採取的手段包括縮短研發週期、產品標準化管理、流通渠道規範與建設、擴大老產品器件的使用。當有了這些具體手段，有了具體要做的事情，就可以被評價了。
第四步，定義關鍵績效指標以及確定標準。指標設計有一些原則，包括：
（1）重要性原則：對整個公司的整體價值和業務重點的影響；
（2）可操作性原則：指標必須有明確的定義和計算方法，以及數據來源；
（3）可控性原則：該指標有明確的責任人，並有較大控制力；
（4）關聯性原則：指標之間有一定的關聯性；
（5）量化管理原則：“不能衡量它，就不要管理它”。類似於smart原則。
KPI和OKR都是目標管理的擁躉者，在制定指標的時候，都強調smart原則，即具體的、可被衡量的、可實現的、有時間限制的、緊密相關的。針對每個手段制定衡量標準，比如針對增加產品功能數量，每年增加多少新增量、供應商每年增加多少個，就構成了指標。
第五步，形成規範的關鍵業績指標集。對指標進行規範，形成規範的指標體系。這就是關鍵成功要素法設計指標的過程。關鍵成功要素法的邏輯，首先是找到對戰略層起關鍵影響作用的關鍵維度或者要素；其次，對這些維度和要素進行定義、描述狀態；再次，在定義的基礎之上，選擇相應的手段來保證能達到它；最後，對手段進行衡量，就構成了績效指標和標準。
我們再回過頭來看什麼叫做KPI：首先，KPI來自戰略；其次，KPI來自戰略的層層分解；最後，KPI每個節點的達成是戰略實現的基礎或者前提。這套邏輯就決定了在設計指標的時候，KPI的每個指標都必須被達成，以此來保證關鍵成功要素和戰略的實現。當然，在達成的基礎之上，我們還期望能夠超越。所以一般會提出120%的目標，激勵大家去努力。但是達成是前提，這恰恰是和KPI和OKR的一個巨大區別。
06
OKR是目標管理工具，不是績效考核工具
OKR和KPI都源自於德魯克的目標管理。OKR（Objectives and Key Results），又叫目標與關鍵成果法。OKR這兩年特別火，相關書籍也很多。在《OKR：Driving focus，alignment and engagement with OKRs》一書中，Niven與Lamorte將OKR定義為“一種批判性思維框架和持續性練習，它可以使員工相互協作、集中精力，推動企業不斷前進”。
其中，Objectives就是目標，
是對企業將在預期的方向取得的成果的精練描述，它主要回答的是“我們希望做什麼”的問題；好的目標應該能夠引起所有團隊成員的共鳴，並且應該界定達成目標的時限。而且這個目標很有可能只是一個方向，或者是很難被清晰界定的。那麼如何去衡量？就需要用到關鍵成果（Key Results）：衡量既定目標成果的定量描述，它主要回答的是“我們如何知曉實現了目標”的問題；好的關鍵結果必須是定量的。這就是OKR最基本的定義和概念。OKR起源於德魯克的目標管理，然後得到了英特爾的COO格魯夫的認可和擁護，在目標管理系統的基礎上提出了“高產出管理”（HOM）的概念，聚焦少數幾個核心目標。他認為過去的週期太長，應該提高OKR設定的頻率，今天我們稱為“不斷迭代”，當時叫“不斷修正”，來保證對總目標的持續聚焦和關注。他認為OKR的設計是自上而下和自下而上的雙向過程，注重培養員工的自我管理能力，而且OKR要具有挑戰性。
後來的故事很多人都知道，格魯夫作為英特爾的管理者，除了經濟學之外，最大的關注點就是培養幹部。他培養的幹部出來之後，到不同的企業裡面去。1999年，其中一位，即KPCB合夥人約翰杜爾將OKR引入成立不到一年的谷歌公司。谷歌不僅將這個方法沿用至今，而且還推廣到它的投資公司。隨著谷歌、推特、領英等公司的相繼使用，OKR在硅谷盛行起來，並向各個行業和其他地區的企業蔓延。
企業今天對OKR如此關注，源自於對組織活力的追求。我們可以從華為任正非的表述中看到這個影子，他說，“目標大致正確，組織充滿活力”。在當前互聯網時代劇烈變化的環境中，基於資源能力假設的那一套運營邏輯遇到了挑戰。這個時候保持方向大概正確，而組織的活力是最重要的。這句話對企業或企業家的影響非常大。OKR是對這句話最好的響應，大家就以為找到了這麼一個利器。但是最大的問題是，OKR確實源自於目標管理，是目標管理的工具，但它不是績效考核的工具。
我們現在始終糾結於OKR和KPI的關係，想著怎麼樣用它替代KPI，這反而使得我們遇到了很多現實的問題。
OKR的核心強調的是嚴密的思考框架、持續的紀律要求、員工的緊密協作、精力聚焦、可衡量的貢獻、促進組織成長。實施OKR的可能原因包括：戰略與戰略執行、動態的組織與崗位、持續增長與創新、員工的價值創造。OKR強調的是每個人對目標貢獻的程度，而不是僅僅履行崗位職責，而這個職責有可能對目標實現沒有貢獻度。這也恰恰反映了現在的年輕人由於價值認可變化所帶來的對影響力的訴求。OKR是通過改變組織的行為方式，進而提升組織的績效水平。OKR是目標管理工具，我們可以把它理解為一個項目管理、過程管理的利器，而不是績效考核的工具。
07
OKR和KPI的本質差異：立足點、設計過程、驅動機制
OKR和KPI都來自目標管理，差異在哪裡呢？二者的本質區別，我總結為三點：第一，設計的立足點不同 。KPI具有非常明確的指標，所以追求的是高效率地完成這些指標。上一講我們提到，KPI是基於效率的概念去進行人力資源組織活動，而不是基於效能。而且在選擇指標時，它關注的是有能力做到同時又必須做到的目標，通過它們引導員工做出企業期望的正確行為，實現企業的戰略決策，持續獲得高效益回報。當然也期望你有120%的努力，但KPI側重於完成明確的目標，而不是超越目標。雖然在某些情況下，企業會出現超額實現目標的突出表現，但這不是必須的，超越的程度也相對有限。
而OKR的目標往往是相對模糊的，它更關注提出極具挑戰性和追蹤意義的方向。OKR傾向於在正確的方向上努力，通過激發員工的熱情，得到超出預期的結果。所以OKR致力於指引前進的方向，而且取得突破性的進展。由於目標本身設置的極為難以實現，因此是否完成了它並不是那麼重要，通常情況下，完成目標的百分之六七十就足以引導出一個超出預期的結果。因為只給出了方向，並沒有預設目標是什麼，而通過激發員工，使員工在正確的方向上以超常的熱情向這個方向去努力，得到的目標就有可能超越本身設計出來的目標。
第二，設計過程存在差異。KPI的設計通常還是自上而下委派式的，雖然也有自下而上、自上而下相結合，但本質上它是對戰略的層層分解，分解的邏輯根子裡是自上而下的。無論採用哪種方法，開發KPI的過程都是對企業戰略進行層層分解，對獲得優秀的業績所必須的條件和要實現的目標，進行自上而下的定義。
KPI更多反映的是組織希望個體做出的績效行為。現在由於外界環境的變化，對員工的成長越來越關注，提出很多所謂的創新績效、成長績效，但是這些還是組織對員工提出來的要求。對於個體能夠為企業戰略的實現主動做出什麼貢獻，在具體的指標中體現得並不明顯，這導致KPI的互動性往往是比較差的。
相較而言，OKR更加註重上下左右的多維互動，包含三個方面：
（1）方向的一致性。要求企業首先明確對自身發展最重要的事務，將之轉化為戰略目標。團隊或業務單元基於企業的戰略目標，設定各自的團隊或業務目標，員工的個人目標則是在所在團隊或業務單元的目標基礎上制定的。
（2）員工的主動性。OKR不應該由上級以委派任務的形式分配，而是由評價對象根據自身價值和能夠為企業做出的貢獻主動制定，它反映了組織內每個個體對企業的責任感和對自身工作的期望值，追求的是“影響力”。
（3）跨部門的協作。OKR的設計過程要求各團隊的目標與關鍵成果必須獲得其他協助團隊的認可，因此團隊間的溝通交流是必不可少的。OKR設計，很重要一點就是透明，所有人都能看到其他人的OKR是什麼。從這個角度來說，通常會對信息系統會提出要求，然後通過短週期進行不斷迭代、修正。如果別人做過這個事，再做就是重複行為，就不用再做了。
第三，驅動機制的差異。KPI的執行一般需要依靠外在激勵因素的牽引，包括基本的薪酬、績效等。這是由它開發過程的特點決定的。KPI的設計以自上而下的形式為主，這導致它很大程度上反映了企業要求員工實現的工作結果，員工常常處於被動接受的狀態，個人意志無法得到體現。
在這種情況下，藉助外部因素建立一種“契約式”的關係來調動員工的主觀能動性是比較常見的做法。薪酬其實就是一種契約關係，藉助外部的因素達成這樣一種契約式的關係，來調動員工積極性。KPI就是這樣的契約，你達成了，就給你這些；你超過了，就多給你一些；你沒達成，就少給或者不給你。很多管理者和研究人員稱之為“賄賂制”激勵，“賄賂”員工讓他來完成這個事，或者叫“契約式”或“交易式”。
OKR則更強調員工基於自我價值的驅動去實現績效目標。首先，員工的參與程度會影響他們的工作行為。其次，OKR不僅是企業的願景，也是員工個人價值的充分體現，實現OKR的過程也是實現自我價值的過程。這點上更能體現德魯克的目標管理思想的影響。
德魯克說，每個員工都應該清楚自己的目標，對自己的目標負責任。即使他們不願意，也應該讓他們自己負責。因為德魯克的假設是，每一個員工都是有責任心的人，都是願意工作而且需要工作的人。這就涉及到一個哲學問題，德魯克說人的價值體現需要通過工作去實現。德魯克是一個管理學者，更像一個社會學者，他晚年的回憶錄《旁觀者》，表達了構建一個理想社會的思想。
08
OKR不做績效考核，會不會出現目標無法實現的情況？
OKR的幾個特點，恰恰和當年卡耐基梅隆大學的一個專家提出的“高績效員工的秘密”的研究一致。OKR確實已經用到了高績效員工的行為模型，對員工個體人格成熟度要求比較高。當然，它的適用範圍主要是一些創新型、突破型的，需要通過團隊協作，在不確定的環境下實現突破性的創新業務。互聯網是典型的OKR的適用行業，很多企業在大量運用OKR。
現在有很多總部、機關的職能型企業也在跟我們探討OKR。我覺得不是不可以探討，但是，OKR的理念所決定的這種對目標的自主貢獻行為，和職能型的崗位重複性的工作之間的矛盾，是我比較擔心的一個問題。
總之，績效考核與績效管理有著本質區別，OKR更應該是一個績效管理的工具。OKR的理念是鼓勵員工挑戰更高目標，如果要和薪酬、績效掛鉤進行考核，員工就沒有必要冒著達不到目標的風險去挑戰自己，有能力也會藏著。這樣就會使得OKR本身的功能無法全部發揮。OKR強調挑戰組織與個人能力的極限，設置看似無法完成的高水平的目標，通過自我價值驅動，朝著實現高水平目標的方向努力。
在OKR要推行的時候，要明確一個概念：沒有實現一個難度很高的目標，不一定代表沒有取得關鍵的工作成果；而實現一個不具挑戰性的目標，也不意味著能力就此得到了提升。將OKR的完成情況與績效評估甚至獎懲制度完全掛鉤，很容易導致OKR執行者為了獲得較好的績效評價結果而降低目標的難度，這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。當然OKR也會有很多激勵員工的方法，但OKR確實不是做績效的工具。
大家可能會有疑問——不做績效考核，會不會出現目標無法實現的情況？格魯夫已經回答過這個問題了：
“當挑戰並非自發產生時，管理者需要創造一個這樣的環境去孵化它。舉例來說，在MBO系統中，目標應該被設定得非常有挑戰性，這樣即使員工（或組織）竭盡全力，也只能有一半的成功機會。當每個人都努力地去超越自己的現有水平時，結果一定不同凡響，哪怕這意味著有一半的幾率會失敗。如果你想要你和你的下屬達到巔峰績效，這種目標設定機制就尤其重要。”
MBO就是目標管理，這段話其實在說，當組織把每個人的積極性調動起來之後，即使設定的非常有挑戰性的目標沒完成，並不意味著所產生的績效不是高價值的。
09
如何創建有效目標，如何設計有效KR?
OKR的設計原則，從兩方面去看：“O”是偏定性的，強調描述性、挑戰性、現實性、結果可控、具有商業價值；而“KR”一般遵循SMART原則，強調可量化、有野心、易於跟蹤進展、引導正確的行為並指定負責人。
- 如何確定一個有效的目標（objective）？
所謂目標，首先是對驅動該組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述；其次，回答我們必須要做成的事情是哪些。有效的目標，特徵是：鼓舞人心但是可以預期；團隊可以控制的；有時間限制的；定性的。
創建目標的技巧是：要避免定下來的目標能夠輕易被達到，也就是說要挑戰能力，避免安於現狀。然後
及時澄清疑問以找到根源問題；什麼阻礙了我們的前進？什麼是最關鍵的？這裡就有些類似於KPI的關鍵成功要素思想。- 如何設計有效的KR？
首先，科學準確的度量Objective的意圖是否達成；其次，回答的是我們如何知道是否已經達成目標？有效的KR特徵有：必須是可量化的；需要有較高的挑戰，不應是常規水平的預測；具體的，符合SMART原則；上下左右對齊一致；絕大多數應該是自主制定的。
制定有效的KR，有如下要點：只寫關鍵項，避免全部羅列；描述結果，而不是任務；一定要有明確的負責人；設計能夠有其中進度的KR；使用積極正向的語言進行表述。
10
谷歌的OKR評價：理想的OKR得分在0.6至0.7之間
OKR的評價是由谷歌先推出的。谷歌一再強調，目標一定要有挑戰性。谷歌將評分範圍控制在0 至1分，分為4個檔級，分別是：
1.0分：百分之百完成目標，取得了極其卓越，幾乎不可能實現的成果；
0.7分：雖然沒有完成目標，但是付出了極大的努力，取得了關鍵成果；
0.3分：沒有完成目標，取得了通過常規努力就能夠實現的成果；
0.0分：沒有完成目標，也沒有取得任何成果。
谷歌認為，如果多數OKR得分在0.9以上，很可能說明目標設置得過於簡單；如果多數得分在0.4以下，則說明目標設置得過高，或者目標定位錯誤，將本不屬於重要和核心的領域當作工作重點；
得分在0.6至0.7之間是比較理想的，這說明在正確的方向上取得了不錯的結果。這說明以100%的努力去達成很難實現的目標，是最理想的。我們清楚了打分標準，還有三個問題需要回答：問題1：OKR分數是整體分數還是目標分數？問題2：KR可以設置權重嗎？問題3：KR分數與KR負責人的關係？
這三個問題並不好回答。因為我們不能簡單地看分數。分數是用來衡量每一個KR的完整程度的標尺。KR可以作為一個溝通的工具，來衡量目標的制定是否合理。如果0.6、0.7分，說明這個目標是合理的，那我們還有什麼方式繼續改進，來獲得更大的成就？這是KR作為溝通工具的價值。如果把KR做成一個權重之後得出來的總分數，是沒有意義的。通過這一點可以發現，KR的分數加權之後是打不出一個總分數的，顯然，分數和負責人的業績或者績效評價就沒有關係。所以，OKR的功能就是當你負責這個事時，用來溝通的工具。
OKR的關鍵詞叫聯結、對齊，而不是分解。OKR的聯結過程中，不能期望所有群體都對公司的每一個Objective施加影響。每個下級的目標始終應該是達成影響力——我們能影響公司的哪些OKR？每個業務單元至少應當和公司的某一OKR建立聯結。絕大多數OKR聯結過程都應當自下而上進行，讓他們展示該團隊的獨特貢獻。
OKR制定過程中，一定要避免績效指標的分解方法。績效指標分解法裡非常經典的一種叫目標手段法，我們不自覺就會用到這種方法。
比如，實現一級目標採用的手段就作為二級目標，二級目標採用的手段就構成了三級目標，然後這樣層層分解下去，通過“目標-任務-子目標”的層層傳遞實現企業的總目標。這是典型的分解邏輯。而OKR一定要自下而上進行，避免這種分解方法，一定注意不要用這種分解的邏輯思考OKR的問題。
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使用OKR的企業如何實施績效考核？
既然OKR不是績效考核的工具，使用OKR的企業怎麼進行績效考核呢？我們先看谷歌怎麼做的。谷歌的方法是OKR + Peer Review（同伴評審），類似於360度評估反饋的概念，KR作為一個溝通工具和過程管理工具，通過這個工具，可以看到某個人對目標實現的貢獻，以及他的努力程度。這時候大家一起進行評估，對員工表現出的任務績效與周邊績效進行評價和反饋。
谷歌績效評價環節的步驟是：
（1）員工自評，要求員工填寫一個績效週期內的主要工作內容、承擔的角色、工作成果、能力提升情況、待改進事項等；
（2）同伴評審。員工邀請上下級、合作伙伴或其他協作團隊的同事對工作重要性、表現與成果、待改進事項等方面提出反饋建議；
（3）經理初評。員工的上級根據該員工的季度OKR表現，自評與同伴評審意見以及客觀環境等因素，為員工的績效打分；
（4）績效校準。參與初評打分的經理組成校準委員會，向彼此闡明自己的打分理由，通過此種方式消除偏見，確保評分的公正性；
（5）績效面談。 經理將績效評價結果向員工進行反饋，同時提供必要的輔導，幫助員工不斷改進績效表現。
這和我們理解的那種以量化數據為依據的嚴格的績效考核，是不一樣的。我始終認為，管理絕對不是像計算機一樣，輸入一個程序就出來結果。如果那麼簡單，就不需要我們這麼費勁學習了。中國很多企業管理人員對管理的理解，是由我們的慣性決定了的，只關注任務的結果，追求量化的指標。在管理過程中，這種必要的溝通和評議是始終少不了的。雖然我們也強調，不要把人和人放在一起互相對比，因為人與人相比就會帶來一系列管理難題。但是並不意味著我們不可以就某一個標準把人放在一起評議。
實施OKR的企業，除了谷歌之外，據我觀察到的企業實踐，還存在一些方法：
第一，設置不同的OKR評價週期和績效評價週期。長週期的結果看KPI，短週期通過OKR進行管理。長週期的KPI定義為底線指標，必須得完成；然後通過OKR告訴你，其實你可以做得更好。KPI決定固定的薪酬和獎金，OKR決定可浮動的、更長期的激勵。
第二，參考谷歌的評價方式，採用述職或360反饋評估。如果企業的管理水平夠，我認為從微軟引進的述職評價的方式，依然非常有效。述職評價不僅僅是一個評價方式，還是一種訓練方式，價值非常大。
第三，借鑑事後評估的方式，獎勵項目成果和貢獻。OKR其實也需要開發很多的獎勵資源。
當然，從研究角度，放棄績效考核也是一種選擇。其實這個聲音並不是今天才有的，很多人從一開始就說績效考核是最錯誤的一種管理思想。放棄績效考核並不意味著放棄評價，而是將目標管理與評價分成兩個系統。前瞻性的研究分析認為，業績評級與獎勵之間的單項匹配逐漸被淘汰，企業需要減少甚至割裂兩者之間的高度關聯性，而應該基於員工價值創造、客戶影響力、性能、職位本身特性等來調整員工激勵制度。
以上是我今天講的主要內容，下面回答大家的提問。
【互動問答環節】
Q1：OKR實施需要有相應的鼓勵、風險可控的企業文化或者價值觀，這對很多企業是一個很大的挑戰，也是很多企業推行失敗的原因。為了克服這個困難，有什麼好的做法來提高OKR實施的有效性？
答：OKR確實對風險承擔有一定程度的要求。如果企業文化不支持，確實有點難度。我們認為需要有一個改變的過程，通過持續的、及時的激勵來解決這個問題。KR在推進過程中，有一點小的成績，要及時認可、及時激勵。這樣會逐漸讓大家轉變對OKR的認識，明白OKR並不是進行績效評價，其實是引導我們去突破超越。文化的改變需要一個相對較長的時期，這個沒有捷徑可走。
Q2：互聯網企業在哪個發展階段、什麼樣的規模，實施OKR比較合適？
答：據我們觀察，越是初創的企業，OKR成功的概率會更高一點。因為規模比較小，團隊的協作和對總目標的理解的一致性等等，都比較容易達成。
但並不一定說企業到了一定程度，做到很大了，就比較難了。對於這樣的企業，OKR的實施可以分層次、分系統地進行。但是，分層次或者分系統的前提是團隊的使命願景和頂層設計是健全的。
比如分市場或者研發系統，或者以某一個事業部為單位推進。如果缺乏這個前提，那麼把大家整合在這個方向上的困難比較大。一般企業都會從技術類、研發類崗位上做試點。但是也不一定說不能全面推開，現在很多集團性的企業、總部型的企業也在和我們探討OKR，我覺得可以做這種嘗試。當然會遇到很多問題，但沒有關係。前提是一定要知道OKR背後的東西來自於目標管理，知道OKR與KPI的區別。
Q3：組織中不同職位，如果有的實行KPI，有的實行關鍵事件，有的實行OKR，有可能協調嗎？是不是一個組織必須用一種結果管理模式？
答：您這個問題本身就進行了自我回答。您提到結果管理模式，就應該知道，無論KPI、OKR，還是關鍵事件的方式，都是針對不同類別、不同特點的工作內容和人員所使用的控制管理過程、保證結果實現的方式。一個組織完全可以用不同的方式，因為最後看的是結果而不是控制結果的方法。
這個問題背後其實蘊含著中國企業典型的問題——激勵怎麼保持一致。用KPI可以很快把薪酬算出來，而OKR如果和績效薪酬不掛鉤，就會產生疑問。這個問題，可以通過開發多樣的激勵資源，用不同的方式去解決。
Q4：員工關注物質回報，OKR如何激勵員工？
答：OKR強調員工的突破，如果員工實現了突破，可以通過類似重大項目貢獻突破獎來激勵。在某些行業，員工一年工資可能是20多萬，但是一個重大突破的獎金可能在五六十萬。另外，還可以通過階段性的獎勵工具來激勵。
這個問題也說明了我們面臨一個理念上的誤區，總覺得績效對應的概念就必須與物質回報相關。其實，前沿性的研究趨勢，越來越把激勵措施和單一的評價脫鉤。IBM、谷歌這類企業現在的管理模式，和我們所理解的國企的管理模式有相似之處。現在一些國企，實際上沒有用我們所理解的國企的管理方式。IBM、谷歌，現在看起來好像沒有什麼考核，也沒有嚴格的區分，類似吃大鍋飯。一般都是提出一個目標，然後REVIEW。其實這就呈現了把激勵和單一的評價脫鉤的趨勢，其背後有更龐大的系統在發揮更大的力量。
Q5：績效結果是否應該和獎金晉升掛鉤？感覺掛不掛鉤各有利弊，掛鉤可以讓考核更加引起重視，導向發揮更好。不過有的時候會導致為了完成指標的一些短期行為。對於考核文化不太深入人心的企業，考核結果究竟應該在哪些方面、做什麼程度的掛鉤更好？
答：大家提的問題基本上都在一個圈子裡繞。績效結果和考核掛鉤，本來就很有爭議，有很多文章在討論。當年華為績效考核是強考核，就用得很好。華為甚至說，沒有績效考核的文化是假文化。又有另外的觀點不贊成這種說法，比如“績效主義毀了索尼”。所以本來就存在爭議。
我認為還是要針對企業的階段和人員的特點。如果人員都是那種高知識的腦力工作類崗位，建議短期薪酬脫鉤，月工資固定化。然後用綜合評價的方式，在一定週期內進行評價。如果整體都是重複性體力性的工作，薪酬水平不是特別高，薪酬敏感度非常高的情況下，考核和績效掛鉤的效果是很好，但是難度也很大，成了一把雙刃劍。所以掛不掛鉤，還是結合企業的實際情況決定。
Q6：能介紹幾本比較好的關於OKR的書嗎？
答：OKR相關的書可能就那麼三五本，名字我不一定說得對，包括《這就是OKR》、還有介紹谷歌一本書，還有一家中國軟件公司推行OKR的一本電子書，都可以找到。如果大家有興趣，可以看一下2018年復旦大學出版社出品的孫波老師，我本人的《績效管理：本源與趨勢》這本書。開個玩笑，大家有興趣可以看一看。
Q7：KPI和OKR對企業資源的投入要求有什麼不同？OKR的目標和關鍵績效結果是由誰確定，誰的話語權更大？對員工來講，這些目標和關鍵結果是否存在被動和被迫的情況，運用OKR的企業是不是可以更多通過文化來進行管理？
答：我講的前半部分就是在回答這些問題。公司級的“O”是由公司級的管理者提出來的，基層團隊的“O”是自下而上基於對總目標的理解和貢獻度提出來的，然後通過對齊和聯結的方式來進行修正。
Q8：資金不充裕的小企業，在並行探索多條業務線的時候，如何設定KPI和OKR，如何把短期和長期激勵機制結合起來？
答：在並行探索多條業務線的時候，寄希望於個人的成分更高一點，類似事業合夥人機制。這種方式本質上是用一種虛擬股權或者利益分享機制，充分調動業務團隊的內在動機。在摸索業務階段，其實很難去評價，在股權設計裡就有一點對賭的概念。以最有效的方式實現客戶認可的價值，如果做出了客戶認可價值，就可以推進下去。客戶雖然認可但你還沒研發生產出來，這時候需要找到這個業務成功的關鍵衡量點，拿出數據。
比如說互聯網引流，引流量要達到多少在資本市場上才是有價值的，基於這個點公司給你激勵，對賭這個業務是不是有價值的。當然還取決於是什麼類型的企業，國有還是民營，或者上市公司。不同企業可使用的資源是不一樣的，一般可以考慮三個問題：第一，與資產價格掛鉤，可以設置虛擬股等。第二，如果是上市公司，有資源的話，可與股票價格相結合。第三，與利潤相結合的利潤分享計劃，然後附加評價和對賭的概念，這是特別有效的一種方式。
Q9：如果OKR在中高管理層推行，其他人員用KPI，要怎麼銜接？
答：銜接指的是績效獎金怎麼發的問題嗎？用OKR強調管理者的突破，其他人用KPI，唯一的銜接就是制定目標的時候上下層目標之間的關係。
管理者制定有挑戰的目標，分解給下屬，下屬壓根沒法完成，這可能是個挑戰。所以應該是目標的分解和銜接的問題。首先，這本身可能不是一個好的選擇。因為存在目標的來源和聯結問題。其次，如果基層員工工作的例行性和基礎數據非常健全的情況下，也不是不可以。雖然中高管制定OKR是在進行挑戰和嘗試，而基層員工的工作例行性很高、職責內容很清楚，不需要做創新，如果數據很精準，那麼只要考核員工的改進就可以。但是最好的方式是在某一個系統或者某一個業務單元裡去用。如果以分層級的方式去用OKR，在目標銜接上確實會有一點問題。
Q10：KR制定的思路有哪些？如果KR的制定採用關鍵驅動因素法，與KPI提取的思考邏輯是不是一致的？是不是可以理解為KR與KPI有很多相同之處？
答：在制定KR的時候，確實隱含著關鍵成功要素的影子。平衡計分卡里也隱含著這個因素。從這個角度理解，它們的思考邏輯存在相通之處，因為二者都是對某一種要素進行衡量，差異就在於目標本身：KPI所衡量的是關鍵的成功要素，是從戰略分解下來的；KR所要衡量的是“O”實現之後，關鍵成果的體現形式。從邏輯來說，我覺得相類似。
