文/作者 薪酬績效顧問喬木
引言：
薪酬問題是公司中每一個人都最敏感的問題。一套具有強大激勵作用的薪酬體系，既能幫助公司招到高質量的新成員，又能為公司留下業務骨幹。從這一方面來看，薪酬的確定確實關係到公司的長遠發展，然而很多老闆在確定薪酬時，常常面臨以下幾種棘手的難題。
薪酬問題永遠是大問題
案例一：企業不斷面臨新員工工資高於老員工的情況
“我跟老闆好幾年了，到現在一月才12K，新來的那個小李一進公司就是14K。他乾的活和我一樣，沒見他比我強多少，憑什麼比我多拿那麼多？”小張喝了點小酒後和幾個公司老哥們埋怨著。
新員工比老員工工資高
點評：由於勞動力市場發生的變化，企業會不斷面臨新進員工的工資水平高於老員工的情況。其中關鍵性技術崗位、業務崗位和高級管理人員的工資水平快速上漲尤為突出。
那麼面對這樣的壓力，企業應該做出哪些調整呢？
1）從工作設計入手：讓工作變得內容更豐富，更有挑戰性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會有投入產出的優勢。
例如PPV模式，圍繞著效果產值和結果產值，不斷豐富員工的加薪機會，打造一專多能、多勞多得的工作形式。
PPV-基於個人產值/價值的薪酬績效模型
2）從員工的長遠發展入手：保證員工的發展與企業的發展相結合，降低人才流動所帶來的隱性成本。為員工提供廣闊的發展前景，激勵員工自我學習，自我提升。
例如op合夥人模式，員工出錢又出力，員工發展利益與企業利益高度粘合在一起，降低了人才流失，同時提高向心力，打造一支鐵軍！
案例二：老闆弄績效工資就是想方設法扣員工的血汗錢
“人力資源部很變態哦，下個季度開始搞什麼全員績效考核，每個人要在原來的工資裡劃出30%作為績效工資。績效考核不達標就要扣錢。我一個月就3000塊，要是一下扣掉900塊，這日子可怎麼過！”客服小李掰著手指算，人都快崩潰了。“不是說幹得好，績效考核85分以上還有獎勵嗎？”客服小張不解地問。
靠評估打分的KPI績效考核，已失去人心！
點評：基本每家企業都搞了自己的績效考核制度，而且很多企業都在績效考核制度中設置了嚴厲的扣分項，清楚地寫著這樣要扣百分之多少，那樣要扣百分之多少，或者這樣要扣幾十，那樣要扣幾百。
在這樣的宣導下，員工聽到績效工資就煩是件很容易理解的事情。因為對於員工來說，他們的理解很簡單：老闆弄績效工資就是想方設法扣我們的血汗錢。KPI的績效考核，在企業和員工心中，都已經失去了信任！歷史的車輪一直在前進中，符合人性的績效激勵模式，才是真正有效的！
現在流行的KSF薪酬績效模式，又稱為“關鍵成功因子”(key successful factors）是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。決定崗位成就的只有少數的關鍵因素，這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點，每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關，聚焦這些因素，並視其為核心目標。在定義上，KSP其實與KPI基本一致；但在操作上KSF與KPI則有根本性的差別。
KSF與KPI區別
案例三：調薪到底怎麼調??
小廣播：“知道不，蘇經理給WD公司挖走了，聽說走的時候還到人力資源部發飆，把袁總監堵在辦公室一通罵，說袁總監不懂研發，不懂技術，不懂管理。”
老趙笑笑說：“老袁是給老闆背黑鍋啊，那個調薪表是老闆最後定的。說是為了照顧其他員工，只給蘇經理加了15%。老蘇這一跳，至少翻個倍啊。等老蘇混好了，說不定我們也有機會。”
調薪方式很重要
點評：調工資是企業員工最緊張的事情，比發獎金還重要。企業也緊張，不調吧，直接就會面臨人手不足，還會跑掉幾個關鍵人才；調多了吧，財務上要承受很大的壓力；調少了吧，員工有怨氣，又要喊“給多少錢，幹多少活”了。
實際上，
員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
員工的核心價值，是將重要的事情做好！
調薪十大步驟：崗位分析、價值提煉、戰略梳理、目標分解、數據整理、平衡利益、整合測算、激勵規劃、溝通共識和自我計薪。
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思考：什麼樣的工資結構才能讓員工努力工作？
最好的工資結構標準：
1、以員工需求為導向，以激勵員工為導向，以平衡點分錢為導向；
2、平衡企業和員工利益的支點，超出平衡點即分錢，員工從此為自己做；
3、讓員工自己把目標定高，因為目標越高，獎勵就越大，員工也希望自己能做到更高的目標。
4、讓企業老闆和員工的利益趨同，員工工資高代表企業績效高，打破傳統員工工資是成本的負擔，最終實現人力資本。
KSF增值加薪法，對管理層員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
KSF設計方向
KSF操作步驟：
第一步：崗位價值分析（根據崗位職責提煉崗位價值）；
第二步：提取K指標（指標可以從BSC四個維度來提取，指標符合SMART/IOP 原則）；
第三步：薪酬與K指標的融合（權重，激勵方式等）；
第四步：分析歷史數據 （事先建立企業的內部管理報表，同時理順了企業內部管理流程）；
第五步：選定平衡點 （平衡點一端連著企業的利益，一端連著員工的利益）；
第六步：測算，套算 （保障激勵力度）；
企業最終目的，還是盈利！
對企業而言，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，為企業創造了更高的價值，員工收入越高，企業效益越好！從而實現員工和企業的共贏！
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