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“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。建立績效考核體系，進行績效差異調整
績效考核體系是一個系統的工程。在建立績效系統前，必須先梳理公司戰略和定位，明確戰略目標，分解部門目標，然後梳理公司主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責，明確績效管理的基本策略和管理框架。組織體系建立之後，運用專業的核工具，如前文所介紹的KPI、BSC、MBO、360以及我們最新創建的KSF模式，進行考核，再通過溝通、交流、培訓、指導讓各級人員掌握方法、最後由考核者和被考核者簽訂任務目標書，進行實際運用和改進。
戰略定位與戰略目標的確認通常要考慮以下因素：
那麼，企業管理者如何根據人力資源系統設計績效管理系統呢?
首先，瞭解人力資源管理系統的內容是十分必要的。宏觀上講，人力資源管理系統包括組織結構(Organizationalstruc-tures)、工作設計（Task design)、人力資源信息(The typeof HRI)、薪酬系統（Reward system)、人員的挑選培訓和發展(selection,training and development)等五個子系統。這些子系統的運作，產生了個人和團隊績效(performance)。
績效管理系統則是一個獨立於人力資源管理系統之外的系統，包含五個環節：績效計劃（績效計劃是關於績效目標和標準的合約，是一個雙向溝通的過程）、績效實施（持續溝通、目標的界定、考核標準、計算方式、權重、資源支持、信息收集）、績效考核、績效反饋與面談、績效改進。這五大環節，並不是每一項都針對員工的，主題也並非都是員工。
推進績效考核體系的前提是要推進做績效考核的進程。首先，要弄清楚什麼是績效考核?這個概念雖然前面多次介紹過，但是隻有讓老闆、經理和員工都明白什麼是績效考核，他們才會願意參與和執行，願意為此而改變。現在許多企業績效考核結果都不盡如人意。這其中的主要原因之一，就是績效考核沒能得到管理者和員工的持續支持。
績效考核體系的構建是一個系統工程。在構建過程中，應當設定績效指標有哪些，建立什麼樣的績效考核制度，如何實施考核，如何完善，構建績效考核系統要解決的主要問題是什麼。
績效考核的目的是為了更客觀、公平地反映員工的工作差異，以促進員工工作業績的提升。績效考核是一項複雜而細緻的工作，在實施的過程中，由於種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。下面，我將考核中部門間非績效差異及其調整辦法做簡要的介紹。
部門間非績效差異主要有兩種，一種是由於考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一些主營業務部門的指標多為定量指標，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單；另一種則是由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經理對員工考核要求很嚴格，而另外一個部門的經理對員工考核要求不高。
有觀點認為，為調整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但我以為，由於各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標準。強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利於工作改進。為簡便並且有效解決這一問題，可以採用以下方法：
方法1：在指標設置的時候，加設“完成難度”這一項指標，並賦予一定的權重。
比如，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對後勤人員的考核比較寬鬆。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項就可以得到較高的分數，而後勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。
方法2：將“完成難度”以“難度係數”的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來進行修正。
比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度係數為12，則其最終得分為80×12=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度係數“。
經過上述調整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，並有利於促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。
調整由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：
方法1：設立公司的整體績效基準分（可以是全體員工績效考核的平均數），對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調整。
具體如下：設公司整體績效基準分為A，員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C.則部門差異分即為D=C-A，根據部門差異調整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核係數可以相應的定為B2=B1/A。這種調整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相近的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原有的業績差異結構。
某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調整後得分為B1=BD=B（C-A）=90（80-75）=85分。其績效考核係數可確定為B2-B1/A=85/75=1.13。
與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整後考核得分為：B1-80-（80-75）=75分，其績效考核係數為B2-B1/A=75/75=1。
與甲不同部門但業績相近的員工丙，由於部門經理對考核標準把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整後考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核係數為B2=B1/A=85/75=113。
方法2：在實行部門考核的公司，為了體現部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進行調整：
第一，可將部門績效賦予一定的權重作為員工考核的指標。比如設部門考核在員工考核中佔有20%的比重，那麼調整後的員工考核得分應為：
調整後考核得分一實際得分×80%+部門考核得分×20%對於部門經理等一些在本部門中發揮關鍵作用的崗位，可以適當加大部門考核得分的比重。
第二，可採用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。
調整後考核得分=員工考核得分+部門修正值部門修正值-部門考核得分部門員工考核平均得分如果公司的崗位評價比較完善，那麼部門修正值可以按加權平均計算，即：
部門修正值=部門考核得分-部門員工考核得分×員工崗位係數/區部門員工崗位係數
第三，可將部門考核得分轉化為係數，對員工考核進行修正。
調整後考核得分=員工考核得分*部門修正係數比如，可將考核得分超過85分的部門列為優秀部門，並將該部門員工的考核按照1.2的係數修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正後得分應為96分。部門經理的調節程度可以高於普通員工，以體現責任重者要承受高風險，享受高激勵。比如，當普通員工的考核係數為1.2時，部門經理為1.4；當部門績效不佳，普通員工調節係數為0.8時，部門經理為0.6。
方法3：通過考核流程的優化可降低部門間非績效差異。
員工考核可以在部門考核結束，並且部門考核結果得到確認後進行。由於部門的業績是通過部門內員工的工作努力而獲得的，部門經理在對下屬員工進行考核時，就可根據本部門的考核結果來掌握尺度。在本部門業績優秀時，可適當提高部門內員工的考核得分，當部門業績較差時，可適當壓低部門內員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。
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