當人類社會跨入到知識經濟時代後，面對著瞬息萬變的商業環境，企業之間的競爭變得日趨激烈。為了適應現代企業外部競爭環境的變化，實現業務流程中的所有資源的有效利用，從而改善管理水平與管理效率，增強企業的核心競爭力，很多企業實施了ERP項目。ERP是一種面向供應鏈管理的現代企業管理思想和方法，它把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營。
但是，據不完全統計，我國目前幾千家企業在ERP系統應用中，按期按預算成功實施實現系統集成的的佔比不過50%，以至於一段時間有種說法：ERP系統，好看不實用。難道ERP就只是一隻畫餅嗎?究竟是什麼給ERP披上了一層厚厚的迷霧呢?
國內的調查顯示，不少的企業在ERP應用過程中沒有提前或同步實行業務流程重組(BPR)，有的企業即使實行了BPR，但由於方法不當，深度、範圍不到位，也未能實現預期目的。未實施BPR或實施BPR不當成了ERP項目失敗的一個主要因素。
為什麼在實施ERP的同時，又必須同時實施BPR呢?
前文說過，ERP不只是一個軟件系統，而是一種基於信息技術的全新的現代企業管理思想和方法。因此，在ERP的應用中就要體現這種全新的管理理念，對傳統的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而使得企業的經營方式與這種理念達到完美的和諧。
然而，傳統的企業經營是基於人力手工運作的一套業務流程，有著金字塔狀的組織結構，各職能管理機構重疊、中間層次多。特別是我國的許多國有企業，還沒有完全從傳統的計劃經濟經營方式轉變到市場經濟經營方式上來，他們的管理方法和管理手段也很落後。而ERP是從國外引進的一種運行於典型市場經濟模式的系統，與國內企業的經營流程有著很大的區別，這就要求企業在應用ERP之前，首先要進行業務流程的重組，按照ERP的管理要求對現有的業務流程進行根本性的改造。其實很多成功實施ERP的企業，其效益的提高，一方面是來自於ERP軟件本身，另一方面還得益於業務流程重組。
另外，ERP軟件的應用改變了我們傳統的經營管理方式，它將企業的經營管理活動按照其功能分為像採購、製造、分銷、財務、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現無疑要求企業對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現。
從根本上講，企業應用ERP的目的在於改善企業的經營管理，提高企業經濟效益。而對任何企業來說，在它現有的業務流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉變，則ERP實施的效果必然不盡人意。
可見業務流程重組是企業成功應用ERP的一個重要的因素。
那麼國內的企業該如何進行業務流程重組呢?
關於這個方面的研究有很多。其實從根本上說，業務流程重組是一種獨立的管理思想，它是企業為了適應市場的變化而進行的經營結構與經營方式的調整與變革，是“對企業的業務流程(Process)進行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設計”。業務流程重組關注的是企業的業務流程，因此一切的“重組”工作全部是圍繞業務流程展開的。
在ERP項目中，BPR的實施方式總體而言可以分為兩種，一種方法是根據成熟的ERP系統進行業務流程再造，即按照ERP系統各個功能模塊的劃分，將企業本身的業務流程進行相應的設計和配置;另一種方法是先設計好企業內部的業務流程，然後根據這些業務中的各職能部門，選擇相應的系統模塊，再進行無縫集成。
對於前一種方法，它的優點在於可以吸收現有業務模式中的先進管理思想和管理理念。因為大型的ERP軟件在市場中日漸成熟，各功能模塊的運營模式和流程關係在很多企業中得到了實踐的證明。但是它的缺點在於，有的企業在實施的過程中可能需要進行較大的經營結構調整，從而容易對企業的正常運營造成很大的震盪，由此造成ERP項目失敗的例子在國內的企業中也曾出現過。
對於後一種方法，企業在上馬ERP之前，先對企業的主要業務流程進行再思考與再設計，這樣做的優點在於可以按照重組後的業務流程實施具有針對性、客戶化的ERP(ERP Customization)項目。企業可以從某一家ERP供應商購買所有需要的系統模塊，也可以在多個軟件供應商中選擇“單項最優軟件”(best-of-breed applications)進行集成，這樣既滿足了自己所需，又可以實現各個系統模塊的軟件優化。但這一方法的缺點也很明顯，主要是各個獨立模塊進行集成的難度大，時間長，伴隨的風險也就隨之上升，另外還會增加系統集成服務的費用。但隨著單項最優軟件的供應商合作意向的加強，他們可以改進各自的系統框架，以減少集成和實施的時間與成本。
因此在ERP項目過程中，BPR的實施需要權衡企業在各種方法中的利害關係，根據實際的需要加以綜合運用。
實施ERP項目中的BPR時，我們還要注意以下幾點：
首先， BPR的實施要以企業需求為導向。
企業的需求也就是企業需要實現的目標，以需求為導向是企業活動的準則，也是任何一個項目都應遵循的標準。企業業務流程重組根本的目的是為了提高企業的運營效率和經營業績，而不應僅是為了ERP項目而為之。因此，企業應該從自己現有的業務流程出發，按照職能進行深入的分析。所謂分析，就是要進行分解和剖析，找出現有業務流程中多餘的或效率低下的職能或部門，對於多餘的職能或部門要堅決的予以剔除，而效率低下卻又必不可少的部門，要究其原因，重新設計。在實施ERP的過程中，要考慮到ERP的適用性，與ERP系統的各功能模塊要對應。
第二、BPR的實施離不開高層領導的參與和支持。
高層領導參與和支持是BPR成功的保障，這不應該只停留在口號上。BPR是一項跨職能工程，是改變企業模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權力和利益的轉移，一般情況下會導致中層職位的消失，因此會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。
第三、塑造一種新的企業文化，讓員工從心裡認可並接受ERP及BPR。
國內很多企業由於還沿襲傳統計劃經濟時代的生產模式，他們習慣於以往的操作流程，對新式的事務比較排斥，一般不太願意接受大的變動與創新，所以有的公司老總在做完ERP及BPR後感嘆壓力主要不是來源於資金，技術，而是來源於企業的員工觀念是否能夠接受。因此必須將企業實施ERP及相應的BPR的重要意義不斷的向員工闡述，讓企業信息化及業務流程重組的理念潤物細無聲的滲透到員工的心裡。如果能夠塑造一種積極創新，勇於變革的企業文化與學習氛圍，則將對企業BPR進而ERP的成功實施產生非常積極的推動作用。
第四、BPR要求是一個循序漸進的過程。
因為企業一般有許多不同的業務部門，一次性重組所有業務會導致其超出企業的承受能力。而ERP卻又難以接受項目實施後的重大業務流程再造，因為再造後的業務流程有時可能讓ERP無所適從。這個問題解決不好會嚴重影響ERP項目，甚至威脅到企業的生存。
所以，筆者的建議是，在實施ERP和BPR之前，要先對企業的整個項目有一個宏觀的構想，並對主要的業務流程預先進行設計，並循序漸進地予以重組。其中的業務過程設計可以參考成熟的ERP模塊之間的關係，ERP系統也可以按照主要業務流程重組後的模式進行配置(這需要ERP廠商能夠提供這樣的服務)，然後在實施ERP的過程中再對次要的業務流程相應的加以改造。總之，要儘量減小ERP與BPR對企業正常運營的衝擊。
在實施ERP項目的過程中，業務流程重組是一個不容忽視的環節。良好的業務流程重組能夠使得ERP系統管理理念與企業業務流程運作達到完美的和諧統一，從而使得企業在激烈的市場競爭中贏得勝利。
CIO之家-企業信息化知識平臺 作者:CIO之家的朋友 來源:ERP之家
