文:潘老师 有趣、有料、有态度,
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导语:
未来将成为合伙人工作模式,拥有多少能力代表着拥有多少财富,每个人都是自己品牌的象征。每个人都必须学会没有引导,没有鼓励的的情况下,主动变通,才能赢得一丝机会!
1、上司不主动找我,我就不反映问题
有些人自恃有才,觉得自己是靠能力吃饭,不重视和领导沟通。如果你不主动与领导沟通,可能你就会丧失领导了解你的机会,或丧失展示你才华的机会。
2、领导不认可我,我就不好好干
先前工作中做了点成绩,但领导迟迟没有表示肯定,就不好好干了,于是开始怠工,工作不能按时保质地完成了,很快从先进分子行列倒退到了淘汰分子行列。
3、领导不鼓励我,我就不好好干
这些人是公司里那种雷打不动的人物,就是公司明天就要倒闭,他也不会为之动容的。
4、我不开心,是因为领导不会哄我
这类人是企业中易情绪化的员工,自己心情好与坏完全由领导来决定,开心好像是领导哄的,不开心好像是领导给的。
5、完不成任务,拿一堆客观理由来应付
这企业中一些人总会拿一大筐客观理由来证明自己尽力而为了,不是产品质量问题太多,或是市场出现了一些特殊情况等理由,这些理由每次似乎都很有道理。
6、不上进,抱怨公司氛围不好
这类人在公司的表现就是混,我想上进,但公司乱成这样,我能上进么,听起来不上进是公司的错,其实这类人是缺目标,缺工作的目的,或者是搞错了目的。
小结:
以上这六种特征的人,常常会成为人群中的“负能量体”。而负能量来自两个方面:
第一、性格使然爱抱怨。只要不如意,对人、对事都要抱怨一番。
第二、结果标准不清晰。员工得不到领导的认可,可能是对工作的结果要求不明确。老板与员工对工作结果的标准认知存在分歧,导致误差存在。大家不统一达成共识,自然出现老板想要的结果员工难做到;员工要努力出成绩但对结果的标准方向又不清晰。
因此要解决这种局面,除了对“人”,也要对“事”。只有把体制做好,才能打造一个积极快乐的职场,一个老板要结果、员工要目标、结果目标相一致的职场。
这里,我们可以用“KSF”薪酬全绩效模式来达成以上这种快乐的、员工与老板目标利益趋同的职场。
KSF如何激励员工?
对于员工来说:
我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报
做的越多,得到的越多,那我自然愿意去干
薪资是由数据说话,这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象
对企业来说,
员工有了工作动力之后,对企业的利润贡献也会更大
避免了养“闲人”的情况
员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低,企业人才流失率也会减少
KSF三大遵循原则:
数据说话:一定要有数据的支撑,没有数据的绩效方案是不足以让员工认同的。
结果导向:所用指标的选择一定是要冲着企业要的结果或存在的问题去的。
效果付费:所有为企业带来更多利益的部分(增量分配)都是应该得到肯定的。
KSF操作流程:
1、将岗位原工资分解到核心K指标上;
2、每个K指标从数据分析找到平衡点;
3、每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;
4、每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;
5、从此,员工工资越高,企业利润也越高;
6、从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。
KSF薪酬全绩效:能给企业带来什么?
1、KSF比KPI更注重劳资利益平衡,容易被员工接纳,发挥快效价值;
2、KSF既是一份加薪计划,又是快速改善企业绩效的系统方案;
3、KSF打破薪酬刚性痼疾,构建激励性、增长性的薪酬绩效。
4、KSF让员工由被动工作变为主动干活,充分挖掘员工潜能!
5、KSF让企业与员工利益驱同,思维达成高度统一。
6、KSF让老板学会了如何分钱;
7、KSF让老板解放了自己,有更多时间享受生活;
.........
解决方案:
那么怎样的薪酬模式,最能符合人性、激励员工,给员工加薪还不增加企业成本?实现员工价值和企业利益趋同呢?
一、KSF薪酬模式——成功关键因子,价值管理工具,适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位,直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要,为了避免高层占据高位不做事,我们必须抛弃传统的薪酬模式,改用用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配模式,要求员工拿出好的结果。
举个案例,某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。
生产经理KSF薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式,他会有6-8个加工资的渠道,在原有平衡点上:
毛利润每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;
总产值每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;
报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;
及时交货率,每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;
员工流失率,没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;
业务人员的激励机制
解决方案:
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系:
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度偏较小值。
2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度偏中间值。
3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。
4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理,业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点(不含个人),等级薪酬也将进一步提高。
1)业务经理:1年平均业绩达500万以上的业务员,均有机会成为业务经理带团队,业务经理享有团队业绩提成分配。
2)高级业务经理:1年团队(3个业务员以上,不含本人)人均业绩达500万以上,次年即可晋升为高级业务经理,享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上,年终时额外进行奖励优秀业务员,每年奖励金额分3年奖励,让员工一直在公司里有预留的奖金,员工如果主动离职,剩余的奖金就不再发放,这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
向内盈利必须做好三件事』
1.开源节流。营收是生命之母,浪费是利润之殇。向外积极开拓开源,向内大力降费减耗。2.人才增值。既要留住人才,更要激励人才创造增值。人才不增值,迟早会变为成本。3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪费,员工都有潜力, 机制强大才能盘活人才提升人效。不怕给员工加工资,怕的是人才不增值、组织人效低。
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