文：潘老師 有趣、有料、有態度，
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導語：
未來將成為合夥人工作模式，擁有多少能力代表著擁有多少財富，每個人都是自己品牌的象徵。每個人都必須學會沒有引導，沒有鼓勵的的情況下，主動變通，才能贏得一絲機會！
兩個女人握手的複合圖像
1、上司不主動找我，我就不反映問題
有些人自恃有才，覺得自己是靠能力吃飯，不重視和領導溝通。如果你不主動與領導溝通，可能你就會喪失領導瞭解你的機會，或喪失展示你才華的機會。
2、領導不認可我，我就不好好幹
先前工作中做了點成績，但領導遲遲沒有表示肯定，就不好好幹了，於是開始怠工，工作不能按時保質地完成了，很快從先進分子行列倒退到了淘汰分子行列。
3、領導不鼓勵我，我就不好好幹
這些人是公司裡那種雷打不動的人物，就是公司明天就要倒閉，他也不會為之動容的。
人行使和日出時在湖灘上伸展。健康的生活方式。孤獨的年輕健身人行使在早上海灘
4、我不開心，是因為領導不會哄我
這類人是企業中易情緒化的員工，自己心情好與壞完全由領導來決定，開心好像是領導哄的，不開心好像是領導給的。
5、完不成任務，拿一堆客觀理由來應付
這企業中一些人總會拿一大筐客觀理由來證明自己盡力而為了，不是產品質量問題太多，或是市場出現了一些特殊情況等理由，這些理由每次似乎都很有道理。
在城市的商務人士
6、不上進，抱怨公司氛圍不好
這類人在公司的表現就是混，我想上進，但公司亂成這樣，我能上進麼，聽起來不上進是公司的錯，其實這類人是缺目標，缺工作的目的，或者是搞錯了目的。
小結：
以上這六種特徵的人，常常會成為人群中的“負能量體”。而負能量來自兩個方面：
第一、性格使然愛抱怨。只要不如意，對人、對事都要抱怨一番。
第二、結果標準不清晰。員工得不到領導的認可，可能是對工作的結果要求不明確。老闆與員工對工作結果的標準認知存在分歧，導致誤差存在。大家不統一達成共識，自然出現老闆想要的結果員工難做到；員工要努力出成績但對結果的標準方向又不清晰。
因此要解決這種局面，除了對“人”，也要對“事”。只有把體制做好，才能打造一個積極快樂的職場，一個老闆要結果、員工要目標、結果目標相一致的職場。
這裡，我們可以用“KSF”薪酬全績效模式來達成以上這種快樂的、員工與老闆目標利益趨同的職場。
KSF如何激勵員工？
對於員工來說：
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
KSF三大遵循原則：
數據說話：一定要有數據的支撐，沒有數據的績效方案是不足以讓員工認同的。
結果導向：所用指標的選擇一定是要衝著企業要的結果或存在的問題去的。
效果付費：所有為企業帶來更多利益的部分（增量分配）都是應該得到肯定的。
KSF操作流程：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF薪酬全績效：能給企業帶來什麼？
1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
2、KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；
3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構建激勵性、增長性的薪酬績效。
4、KSF讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
5、KSF讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
6、KSF讓老闆學會了如何分錢；
7、KSF讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
.........
解決方案：
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
生產經理KSF薪酬模式
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
向內盈利必須做好三件事』
1.開源節流。營收是生命之母，浪費是利潤之殤。向外積極開拓開源，向內大力降費減耗。2.人才增值。既要留住人才，更要激勵人才創造增值。人才不增值，遲早會變為成本。3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪費，員工都有潛力， 機制強大才能盤活人才提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人才不增值、組織人效低。
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