導讀
從華為的獲取分享制，到騰訊的遊戲化激勵，技術驅動時代企業的競爭力來自研發，如何才能用好橫山法則，激勵研發人員的主動創新呢？
從山寨到自主創新，今天中國企業的成長路徑已經發生了根本性改變，在自主創新決定企業的生死線的前提下，研發人員的管理變得比以往任何時候更為重要。
研發人才的管理，一直以來都是企業的難題。因為研發的特殊性，其目標管理關注產品開發的結果，工作過程難以量化評估；在考核中，更多信賴主觀判斷，缺少客觀標準，輪流坐莊。分配差距過大或過小，易出現大鍋飯或士氣低落，研發人員的薪酬水平不如互聯網，研發人才技術管理轉型難，獨立貢獻多，人才識別難，屬於高流動人群，企業替代成本高。技術驅動時代企業的競爭力來自研發，如何才能激勵研發人員的主動創新呢？
企業研發人員激勵現狀
報告顯示，在被調查的企業中，大部分企業目前研發人員的激勵效果不盡人意。整體來看，總監層短期激勵定位在50萬以下的企業佔45%，專家、資深研發技術人員短期薪酬激勵定位在30～50萬之間的佔38%。
目前對於技術人員招聘時的薪酬給付水平，35%的公司選擇以原年薪的1.2倍給付，23%的公司選擇與原年薪持平。從表2可以看出，不同行業薪酬給付水平存在很大差異，其中互聯網企業薪酬提升明顯，這也導致行業內研發人員流動性較大的原因之一。
在眾多短期激勵項目中，有84%左右的企業選擇年終獎作為主要激勵手段，有68%採用績效獎金來激勵企業的研發人員 。不同層級的研發人員，所享受的分配係數差距較大。而在研發人員中長期激勵手段中，"利潤分享"和"股票期權"是名列前茅。
研發人員的充電和知識更新非常，所以非現金激勵手段中，68%的企業選擇用"提供教育機會或學習津貼"的方式，位列第一。鑑於研發工作的特殊性，加班加點很正常，所以"彈性工作時間"排在第二位。
技術驅動下的管理創新
技術驅動時代，企業的激勵機制發生了較大變化，各種管理創新層出不窮。從萬科的事業合夥人制到海爾的創客激勵機制，從華為的獲取分享制到騰訊的遊戲化激勵，以及高盛的合夥人制，都是技術驅動下的技術團隊組織創新和激勵機制創新成功典範，其中華為和騰訊的案例非常值得製造企業和互聯網企業借鑑，下面我們來仔細分析其蛻變的過程。
華為"獲取分享制"案例解析
"獲取分享制"是相對於"授予制"而言。授予制，是自上而下進行業績評價和利益分配，容易滋生"以領導為中心"、下級迎合領導來獲取利益的風氣。
華為的"獲取分享制"，是指使任何組織與個人的物質回報都來自於其創造的價值和業績，作戰部門（團隊）根據經營結果獲取利益，後臺支撐部門（團隊）通過為作戰部門提供服務分享利益。
華為的研發團隊組織結構發生過兩次重大調整，從1987年至1997年的第一階段，是華為創業的前十年，跟中國許多傳統企業一樣，華為對研發部門採用了職能式管理，分為中央研發、中試和生產三大部門，無項目管理，無可行的計劃，無產品數據管理，無版本管理，無技術管理，無企業標準。
從1998年到2011年，是華為進入弱矩陣管理階段。雖然仍然保持中央研發、中試和生產三大部門，開始實施項目經理制，由項目經理負責產品的中央研發、中試和生產。
華為在研發人才激勵方面採取的"獲取分享制"：作戰部門根據經營結果獲取獎金，後臺支持部門通過為作戰部門提供服務分享獎金。其高級表現形式為員工執股計劃，通過讓員工執有股票，使員工享有剩餘索取權的利益分享機制和擁有經營決策權的參與機制。為了鼓勵研發人員沉下心在技術的道路上做專做精，華為的研發人才晉升通道分為技術通道和管理通道，這樣很多技術專家的地位並不比管理職位差。
- 實現前後臺業績掛勾。強化後臺對前臺一線的支持力度，加強前後臺崗位配合和流程效率提升。
- 提高薪酬彈性。將員工利益和個人價值實現及貢獻產出合理銜接，提高激勵的有效性。同時體現公司整體對客戶需求的滿足和客戶體驗的達成為導向。
- 實行"自下而上"的物資激勵。傾向對基層業務單位的物質激勵。
從2012年至今，華為進入強矩陣的組織形態，通過建立企業管理平臺、技術平臺和運作支持平臺，全面推行項目管理，建立許多跨部門的矩陣組織，基於IPD模式，通過產品生命週期的管理來實現業務目標。
正因為有了適合的組織結構和良好的激勵機制，華為對研發人員的管理契合了橫山法則，讓每一位員工自覺主動完成創新工作，上下齊心終於超越愛立信為通信行業全球的老大。
總結：公司表面上是老闆的，實則是大家的，其實公司不過是一個所有人追求成功的平臺！如果通過機制將大家粘合在一起，將公司目標轉化為員工目標；將企業要員工做到轉化為員工自己要做到；將籠統的職責轉化為清晰的價值；將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏；將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任。只有利益的趨同，才有思維的統一！那麼中小企業該如何構建一套有效的機制模式，複製出像老闆一樣的員工呢？
KSF薪酬全績效模式：基於貢獻與價值的系統化激勵方案（價值分割、薪酬分塊、數據說話、結果導向、效果付費）
對於國內的大部分企業來說，我個人認為KSF薪酬全績效模式是最適合落地實現績效變革的機制之一。它通過將員工利益與企業利益做高度的趨同，充分激發出員工的能力和潛能，使員工能站在老闆的角度看問題，激發出員工的主人翁的精神，實現自動自發的工作
- 價值分割
根據崗位分析，價值提煉，提煉員工為公司創造的主要價值點（通常為6-8個），這些價值點將清晰的成為員工為公司創造價值的通道，同時也是員工獲取公司獎勵激勵的渠道。
- 薪酬分塊
薪酬將根據提煉的價值點進行融合，將薪酬分塊至各個價值創造點。
- 數據說話
通過分析歷史數據，為每個價值點設置一平衡點，平衡點一端連接企業的利益，一端連接員工的利益；當員工創造的價值超過平衡點時，自動獲得激勵！激勵具有即時性和自動性。將員工利益與企業利益做了高度的趨同。員工加薪同時不增加企業成本。
總結：
- KSF模式的價值點提煉和平衡點設置模式，將員工利益與企業利益高度協同，真正實現上下同欲。員工人人都成為企業前進道路上的發動機。
- KSF模式即時反饋激勵模式，極大提高員工行動的執行力。
- KSF模式實現了員工自我加薪特性極大的激發出員工的潛能和創造力，讓員工由被動的接受管理、公司要我做轉變為積極主動創造價值，為自己而做。
- 相比較傳統的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企業與員工的利益平衡與共贏，KPI是一種績效管理評價工具，KSF不但具有考核的作用，更是一種價值分配工具。
- KPI強調公司的需要，為公司而做，KSF強調員工的需要，員工為自己而做，是員工與企業共贏的橋樑，是企業力量的爆發點。
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有效的激勵要除了要目標清晰化和短期化外，還要考慮激勵的豐富和多元化，需要從利益驅動、文化驅動、事業驅動等滿足員工全方位多層次的需求，如下圖，以KSF薪酬全績效模式引領的激勵系統方案：
- PPV：解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。
- 合夥人/小溼股：共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，整合公司優秀員工、骨幹員工成為公司合夥人的年度激勵模式代替年終獎和年底分紅等，同時又不會佔用公司的股份和股權獨特的激勵模式！實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。
- 積分式管理：全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。可分為日清分、價值分、獎分等。關注文化層面的驅動
- KSF:打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種侷限性,實現寬帶薪酬，KSF一般設計步驟：
1）崗位價值分析（根據崗位職責提煉崗位價值）
2）提取K指標（指標可以從BSC四個維度來提取，指標符合SMART/IOP 原則）
3）薪酬與K指標的融合（權重，激勵方式等）
4）分析歷史數據 （事先建立企業的內部管理報表，同時理順了企業內部管理流程）
5）選定平衡點 （平衡點一端連著企業的利益，一端連著員工的利益）
6）測算，套算 （）
附：KSF案列參考模板：
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