导读
从华为的获取分享制，到腾讯的游戏化激励，技术驱动时代企业的竞争力来自研发，如何才能用好横山法则，激励研发人员的主动创新呢？
从山寨到自主创新，今天中国企业的成长路径已经发生了根本性改变，在自主创新决定企业的生死线的前提下，研发人员的管理变得比以往任何时候更为重要。
研发人才的管理，一直以来都是企业的难题。因为研发的特殊性，其目标管理关注产品开发的结果，工作过程难以量化评估；在考核中，更多信赖主观判断，缺少客观标准，轮流坐庄。分配差距过大或过小，易出现大锅饭或士气低落，研发人员的薪酬水平不如互联网，研发人才技术管理转型难，独立贡献多，人才识别难，属于高流动人群，企业替代成本高。技术驱动时代企业的竞争力来自研发，如何才能激励研发人员的主动创新呢？
企业研发人员激励现状
报告显示，在被调查的企业中，大部分企业目前研发人员的激励效果不尽人意。整体来看，总监层短期激励定位在50万以下的企业占45%，专家、资深研发技术人员短期薪酬激励定位在30～50万之间的占38%。
目前对于技术人员招聘时的薪酬给付水平，35%的公司选择以原年薪的1.2倍给付，23%的公司选择与原年薪持平。从表2可以看出，不同行业薪酬给付水平存在很大差异，其中互联网企业薪酬提升明显，这也导致行业内研发人员流动性较大的原因之一。
在众多短期激励项目中，有84%左右的企业选择年终奖作为主要激励手段，有68%采用绩效奖金来激励企业的研发人员 。不同层级的研发人员，所享受的分配系数差距较大。而在研发人员中长期激励手段中，"利润分享"和"股票期权"是名列前茅。
研发人员的充电和知识更新非常，所以非现金激励手段中，68%的企业选择用"提供教育机会或学习津贴"的方式，位列第一。鉴于研发工作的特殊性，加班加点很正常，所以"弹性工作时间"排在第二位。
技术驱动下的管理创新
技术驱动时代，企业的激励机制发生了较大变化，各种管理创新层出不穷。从万科的事业合伙人制到海尔的创客激励机制，从华为的获取分享制到腾讯的游戏化激励，以及高盛的合伙人制，都是技术驱动下的技术团队组织创新和激励机制创新成功典范，其中华为和腾讯的案例非常值得制造企业和互联网企业借鉴，下面我们来仔细分析其蜕变的过程。
华为"获取分享制"案例解析
"获取分享制"是相对于"授予制"而言。授予制，是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生"以领导为中心"、下级迎合领导来获取利益的风气。
华为的"获取分享制"，是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。
华为的研发团队组织结构发生过两次重大调整，从1987年至1997年的第一阶段，是华为创业的前十年，跟中国许多传统企业一样，华为对研发部门采用了职能式管理，分为中央研发、中试和生产三大部门，无项目管理，无可行的计划，无产品数据管理，无版本管理，无技术管理，无企业标准。
从1998年到2011年，是华为进入弱矩阵管理阶段。虽然仍然保持中央研发、中试和生产三大部门，开始实施项目经理制，由项目经理负责产品的中央研发、中试和生产。
华为在研发人才激励方面采取的"获取分享制"：作战部门根据经营结果获取奖金，后台支持部门通过为作战部门提供服务分享奖金。其高级表现形式为员工执股计划，通过让员工执有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。为了鼓励研发人员沉下心在技术的道路上做专做精，华为的研发人才晋升通道分为技术通道和管理通道，这样很多技术专家的地位并不比管理职位差。
- 实现前后台业绩挂勾。强化后台对前台一线的支持力度，加强前后台岗位配合和流程效率提升。
- 提高薪酬弹性。将员工利益和个人价值实现及贡献产出合理衔接，提高激励的有效性。同时体现公司整体对客户需求的满足和客户体验的达成为导向。
- 实行"自下而上"的物资激励。倾向对基层业务单位的物质激励。
从2012年至今，华为进入强矩阵的组织形态，通过建立企业管理平台、技术平台和运作支持平台，全面推行项目管理，建立许多跨部门的矩阵组织，基于IPD模式，通过产品生命周期的管理来实现业务目标。
正因为有了适合的组织结构和良好的激励机制，华为对研发人员的管理契合了横山法则，让每一位员工自觉主动完成创新工作，上下齐心终于超越爱立信为通信行业全球的老大。
总结：公司表面上是老板的，实则是大家的，其实公司不过是一个所有人追求成功的平台！如果通过机制将大家粘合在一起，将公司目标转化为员工目标；将企业要员工做到转化为员工自己要做到；将笼统的职责转化为清晰的价值；将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢；将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任。只有利益的趋同，才有思维的统一！那么中小企业该如何构建一套有效的机制模式，复制出像老板一样的员工呢？
KSF薪酬全绩效模式：基于贡献与价值的系统化激励方案（价值分割、薪酬分块、数据说话、结果导向、效果付费）
对于国内的大部分企业来说，我个人认为KSF薪酬全绩效模式是最适合落地实现绩效变革的机制之一。它通过将员工利益与企业利益做高度的趋同，充分激发出员工的能力和潜能，使员工能站在老板的角度看问题，激发出员工的主人翁的精神，实现自动自发的工作
- 价值分割
根据岗位分析，价值提炼，提炼员工为公司创造的主要价值点（通常为6-8个），这些价值点将清晰的成为员工为公司创造价值的通道，同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。
- 薪酬分块
薪酬将根据提炼的价值点进行融合，将薪酬分块至各个价值创造点。
- 数据说话
通过分析历史数据，为每个价值点设置一平衡点，平衡点一端连接企业的利益，一端连接员工的利益；当员工创造的价值超过平衡点时，自动获得激励！激励具有即时性和自动性。将员工利益与企业利益做了高度的趋同。员工加薪同时不增加企业成本。
总结：
- KSF模式的价值点提炼和平衡点设置模式，将员工利益与企业利益高度协同，真正实现上下同欲。员工人人都成为企业前进道路上的发动机。
- KSF模式即时反馈激励模式，极大提高员工行动的执行力。
- KSF模式实现了员工自我加薪特性极大的激发出员工的潜能和创造力，让员工由被动的接受管理、公司要我做转变为积极主动创造价值，为自己而做。
- 相比较传统的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企业与员工的利益平衡与共赢，KPI是一种绩效管理评价工具，KSF不但具有考核的作用，更是一种价值分配工具。
- KPI强调公司的需要，为公司而做，KSF强调员工的需要，员工为自己而做，是员工与企业共赢的桥梁，是企业力量的爆发点。
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有效的激励要除了要目标清晰化和短期化外，还要考虑激励的丰富和多元化，需要从利益驱动、文化驱动、事业驱动等满足员工全方位多层次的需求，如下图，以KSF薪酬全绩效模式引领的激励系统方案：
- PPV：解决二线操作类岗位绩效考核难点，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。
- 合伙人/小湿股：共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，整合公司优秀员工、骨干员工成为公司合伙人的年度激励模式代替年终奖和年底分红等，同时又不会占用公司的股份和股权独特的激励模式！实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。
- 积分式管理：全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。可分为日清分、价值分、奖分等。关注文化层面的驱动
- KSF:打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬，KSF一般设计步骤：
1）岗位价值分析（根据岗位职责提炼岗位价值）
2）提取K指标（指标可以从BSC四个维度来提取，指标符合SMART/IOP 原则）
3）薪酬与K指标的融合（权重，激励方式等）
4）分析历史数据 （事先建立企业的内部管理报表，同时理顺了企业内部管理流程）
5）选定平衡点 （平衡点一端连着企业的利益，一端连着员工的利益）
6）测算，套算 （）
附：KSF案列参考模板：
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