文：潘老師 有趣、有料、有態度，
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導讀
現在很多的企業都會對員工做一些績效考核，大多數還是採用KPI的方式。但是員工對KPI的考核越來越反感，甚至出現牴觸的情況。為什麼會出現這種想象呢？其實很簡單因為很多人並不會運用KPI的模式。而且KPI的模式是站在企業的利益去給員工定目標的，老闆不會關心員工是否能達到。所以用KPI考核員工的話員工的壓力很大，而且KPI扣罰為主，激勵為輔。當員工努力工作之後卻被罰錢就會出現消極怠工的現象。
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
KPI到底是什麼，為什麼讓那麼多人厭惡？
KPI主義就是企業將短期財務指標（如淨資產收益率、利潤、銷售收入）作為公司的關鍵績效指標，來考核公司高管，並層層向下分解，戲稱“千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標”，直至一線的運營維護、產品研發和市場開發人員。指標完成的結果要排序甚至比例強制分佈，排名和個人獎金（係數）緊密掛鉤，並直接影響基本工資調整和職位晉升。財務指標完成不好，排名在後的員工，會被績效訓誡乃至解僱。員工在焦慮、恐懼心理驅使下，在發橫財的原始慾望驅動下，以狼性精神，不擇手段地完成財務收益指標。
很多企業用KPI作為企業的績效考核，但是KIP績效考核的模式又存在著許多問題：
- 如果KPI指標過高，則員工又會排斥，反感。
- 如果“績效工資”，激勵力度小，員工關注度不高。
- 溝通不到位，員工不認同指標設計、目標設定。
- 沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現被動、消極。
- 績效與目標計劃管理脫結，只關注結果，而忽視過程。過程不到位，結果一定不好。
- 績效結果與價值導向脫結，考核偏向解決綜合評價表現與貢獻的問題，而價值導向重點解決如何合理、公平地進行利益分配的問題。
- 考核費人費力，員工不認同，企業看不到效果，所以多數流於形式或半途而廢。
所以的出來的結果並不一定是企業想要的。對於KPI模式，小米的雷軍就說過。
雷軍：KPI已經不適用現代企業的發展
雷軍認為：KPI已經是無法適應互聯網的管理需求。因為KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產品，提高客戶的體驗。KPI為什麼不受歡迎？因為KPI是壓力式、重考核、輕激勵的模式。他把企業想要的經營結果，強制性推向給員工，使命必達！員工為了完成任務，每天壓力山大，內心充滿抱怨，如果能完成任務還好，稍微能喘一口氣，但是迎面而來的是，企業給予的更高的目標，更高的壓力，週而復始。
任何一種績效模式，都不能忽視員工內心對安全感的訴求，因為這是人性之所然，違揹人性的模式很難持續。
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式
激勵員工建議用KSF薪酬全績效模式
KSF針對管理層和業務銷售人員
公司要敢於給員工發高薪酬，因為這樣企業才有未來！
- 工資是死的，人的創造力就死了；工資是彈性的，人的潛能就被髮掘了。
- 高工資養人，低工資趕人，死工資害人，高激勵助人。
- 敢給員工發高薪酬的企業，成本其實是最低的；固定員工薪酬的企業，人力成本反而是最高的。
- 高激勵、高績效應該是融合的關係，做到利益共同、平衡共贏，薪酬增長才可健康持續。
KSF的主要價值是什麼？
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
- 1、將企業目標轉化為員工目標
- 2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
- 3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
- 4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
- 5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
- 6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
總結：在提成設計上,要避免對企業文化的衝擊,失去公平分配的基礎,防止常規發生的漏洞。
KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上
這種薪酬模式有這樣幾種特點：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
總結
當然企業如果不賺錢就是不道德的，企業員工不創造績效就是不合格的，每個企業都要激勵員工去創造更高的績效。公司採用薪酬模式的目的是激勵員工，而不是考核員工。因為員工要的不是考核，要的是激勵。未來沒有公司，只有平臺，每家企業都做好和員工一起共贏分享的準備，否則你將無人可用。
KSF增值加薪、PPV產值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經營結果，讓員工自己為自己幹，實現企業增利、員工漲薪的目的。
全國最實用、最快效、獨創的“KSF薪酬全績效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系統地設計、落地？
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