文：潘老师 有趣、有料、有态度，
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导读
现在很多的企业都会对员工做一些绩效考核，大多数还是采用KPI的方式。但是员工对KPI的考核越来越反感，甚至出现抵触的情况。为什么会出现这种想象呢？其实很简单因为很多人并不会运用KPI的模式。而且KPI的模式是站在企业的利益去给员工定目标的，老板不会关心员工是否能达到。所以用KPI考核员工的话员工的压力很大，而且KPI扣罚为主，激励为辅。当员工努力工作之后却被罚钱就会出现消极怠工的现象。
现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
KPI到底是什么，为什么让那么多人厌恶？
KPI主义就是企业将短期财务指标（如净资产收益率、利润、销售收入）作为公司的关键绩效指标，来考核公司高管，并层层向下分解，戏称“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，直至一线的运营维护、产品研发和市场开发人员。指标完成的结果要排序甚至比例强制分布，排名和个人奖金（系数）紧密挂钩，并直接影响基本工资调整和职位晋升。财务指标完成不好，排名在后的员工，会被绩效训诫乃至解雇。员工在焦虑、恐惧心理驱使下，在发横财的原始欲望驱动下，以狼性精神，不择手段地完成财务收益指标。
很多企业用KPI作为企业的绩效考核，但是KIP绩效考核的模式又存在着许多问题：
- 如果KPI指标过高，则员工又会排斥，反感。
- 如果“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
- 沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
- 没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
- 绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
- 绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
- 考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
所以的出来的结果并不一定是企业想要的。对于KPI模式，小米的雷军就说过。
雷军：KPI已经不适用现代企业的发展
雷军认为：KPI已经是无法适应互联网的管理需求。因为KPI会让员工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出让用户尖叫的产品，提高客户的体验。KPI为什么不受欢迎？因为KPI是压力式、重考核、轻激励的模式。他把企业想要的经营结果，强制性推向给员工，使命必达！员工为了完成任务，每天压力山大，内心充满抱怨，如果能完成任务还好，稍微能喘一口气，但是迎面而来的是，企业给予的更高的目标，更高的压力，周而复始。
任何一种绩效模式，都不能忽视员工内心对安全感的诉求，因为这是人性之所然，违背人性的模式很难持续。
基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式
激励员工建议用KSF薪酬全绩效模式
KSF针对管理层和业务销售人员
公司要敢于给员工发高薪酬，因为这样企业才有未来！
- 工资是死的，人的创造力就死了；工资是弹性的，人的潜能就被发掘了。
- 高工资养人，低工资赶人，死工资害人，高激励助人。
- 敢给员工发高薪酬的企业，成本其实是最低的；固定员工薪酬的企业，人力成本反而是最高的。
- 高激励、高绩效应该是融合的关系，做到利益共同、平衡共赢，薪酬增长才可健康持续。
KSF的主要价值是什么？
KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
- 1、将企业目标转化为员工目标
- 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
- 3、将笼统的职责转化为清晰的价值
- 4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
- 5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
- 6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做
总结：在提成设计上,要避免对企业文化的冲击,失去公平分配的基础,防止常规发生的漏洞。
KSF设计步骤：
一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K指标
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上
这种薪酬模式有这样几种特点：
1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
总结
当然企业如果不赚钱就是不道德的，企业员工不创造绩效就是不合格的，每个企业都要激励员工去创造更高的绩效。公司采用薪酬模式的目的是激励员工，而不是考核员工。因为员工要的不是考核，要的是激励。未来没有公司，只有平台，每家企业都做好和员工一起共赢分享的准备，否则你将无人可用。
KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。
全国最实用、最快效、独创的“KSF薪酬全绩效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系统地设计、落地？
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