文：周老師 有趣、有料、有態度，
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很多企業績效推行一段時間後，事與願違，沒有達到預期效果：降本增效的目的沒有達成，也沒有看到內部能力有提升。
仔細分析下來，其中有個最主要的原因就是績效指標設計的不合理，要麼憑感覺拍腦袋，要麼也是從公司-部門-崗位三層級分解。
然而，過程的指標即便達成了，也很難撬動公司銷售額的增加、成本的下降和利潤的持續增長。
雖然我們已經認識到績效不是考核，而是激勵。
但績效的作用不僅僅是激勵，而是達成目標，併為未來目標達成賦能組織。
關於員工激勵，阿里巴巴馬雲有這樣幾個觀念：
1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西
2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
4、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的價值和作用
價值觀的培訓
新員工進入阿里之後，都會經歷三個時期的培訓。首先是入職後27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產品知識類、技能心態類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。
上崗後，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之後、三年之後和五年之後都分別有不一樣的培訓內容。
阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。
阿里鼓勵員工輪崗
在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即20%是最有潛力的，70%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。
每位主管都要給自己的下屬打分，並根據“271原則”對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。
阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力並不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。
張勇曾經說過：做好薪酬設計；是企業最重要的事
留住優秀人才，並不是說給高薪酬，而是給合理的薪酬。對員工來說，工資多多益善；但對企業來講，錢要花在刀刃上。
多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。
如果企業要做大做強，一套優秀的薪酬機制是必不可少的，不同的行業，不同的崗位，企業發展階段不同對應的薪酬模式都不一樣，特別是中小企業，很多中小企業認為剛剛起步沒必要做績效考核，等以後企業做大了在導入績效考核模式。這真是大錯特錯，企業就應該在剛剛成立的是時候導入機制。這樣企業才能健康成長！
能夠通過薪酬體系讓企業和員工的利益都達到最大化，這樣的員工到哪都吃香。
但薪酬體系設計，卻不是簡單的事情。人力資源所有模塊的工作裡，有的可以自己摸索出套路，但薪酬設計不行。
任正非說：
“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”“也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。”
“什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。”
在華為，員工看到公司年報都感到自豪和驕傲，不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力，更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤：
公司越賺錢，員工收益就越高。
什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
1. 給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪
2. 將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏
員工的核心價值不在於將所有的事情做好，而是將重要的事情做好！這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是由該崗位職責定位或上級決定的！將每個崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
不論是KPI模式也好，KSF薪酬績效模式也好。當下的時代已經不再是人口紅利的時代，老闆已經不再像以前那樣對員工保持強勢的角色，企業不再能夠用考核與要求員工把工作做的更加到位。當下是人效時代，只有擁有高績效管理的企業，才能屹立於當下競爭激烈的市場。
而高績效的管理，不能通過考核員工去完成，而更多的是要關注人性需求，通過激勵來讓員工創造更多的可能性！老闆與員工之間才能以一種共贏姿態長久發展！
所以，請老闆記住：員工要不是考核和高要求，要的是激勵！
對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：
- 1）每月公佈銷售員業績排名，並給予相應的獎勵（見第4項）。
- 2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。
- 3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。
- 4）設計多線多目標管理，如下圖：
KSF的重要理念：
- 1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
- 2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
- 3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
- 4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
- 5、複製與擴散KSF，讓成功可持續。
KSF的主要價值是什麼？
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
- 1、將企業目標轉化為員工目標
- 2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
- 3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
- 4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
- 5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
- 6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
（圖：某門市經理的KSF薪酬績效方案）
